Öffentliche Radiosender schlagen sich mit Problemen herum, wie zum Beispiel mit der zunehmenden Veränderung wie Menschen Radio hören. Die Hörer haben bisher ihre Lieblingsprogramme per Livestream verfolgt, nun hören sie die Sendungen auf Abruf. Es kommen nun existentiellere Fragen dazu auf, wie die öffentlichen Sender, mit ihrer lange zurückliegenden Geschichte, ihr Verhältnis zu den Zuhörern umgestalten wollen.

Das ist ein großer, fundamentaler Wandel. Wenn man sich das ganze im lokalen Bereich anschaut, stellt man sich die Frage: Wie gehen die öffentlichen Medien mit den Veränderungen um? Das Connecticut Public Broadcasting Network (CPBN) griff all diese Fragen direkt auf, indem es seine komplette Organisation ausbesserte, von den Sendungen bis hin zur Bezahlung. CPBN plant, in den nächsten drei Jahren über 7 Millionen US-Dollar für die Neuaufstellung auszugeben. Dafür arbeitete man mit der Designfirma IDEO zusammen und erschuf ein sogenanntes Playbook.

“Wir haben uns vorgenommen, zu überdenken, was wir sein könnten und was wir machen können, um in unsere Zukunft zu investieren”, sagte Dean Orton, Leiter der CPBN.

Nach außen hin ging es der CPBN recht gut. 2014 hatten sie per CPTV bis zu 750.000 Zuschauer in der Woche. Die Gesamteinnahmen des Senders, inklusive Mitgliedschaft und Versicherungen, betrugen 17,8 Millionen US-Dollar im Jahr 2014, wohingegen es im Jahr 2013 noch 16,1 Millionen US-Dollar waren.

Bedenkt man das Zusammenspiel von landesweitem Fernsehen und Radio, und dem entsprechenden digitalen Auftritt und sogar einem Printmagazin, gibt es nur wenige Medien, die da herankommen, sagt die Finanzbeauftragte der CPBN, Stephanie Schenkel.

Aber Schenkel sagt auch, man wusste, dass das Netzwerk einen neuen Look und eine bessere Funktionsfähigkeit brauchte. Man musste festlegen, ob man damit den Interessen des Publikums entsprach. “Wie können wir all diese wertvolle Energie und das Talent, das uns zur Verfügung steht, benutzen, um die besten Entscheidungen für unsere Community zu treffen?”

CPBN arbeitete zusammen mit IDEO an einem Playbook [i.e. Strategiepapier]. Die Firma designt auch für verschiedene Unternehmen wie IKEA, GE, The North Face und JetBlue. Der Bericht wurde durch eine Spende der Hartfort Foundation für Public Giving und einer Spende über 250.000 Dollar der Knight Foundation ermöglicht.

IDEO ist für seinen Ansatz des “human-centered design” bei seinen Projekten berühmt. Hierbei ist Empathie das wichtigste Mittel zur Lösungsfindung.

“Als sie das erste Mal bei uns waren, war dies eine ziemlich ergebnisoffene Herausforderung”, sagte Ashlea Powell, örtliche Leiterin der IDEO. “Es gibt sie schon seit über 50 Jahren und sie wollen sichergehen, dass sie auch in den kommenden 50 Jahren erfolgreich sein würden. Das ist ziemlich weit gedacht.”

Als Teil des Prozesses sprach die Firma mit Experten und den Mitarbeitern von CPBN, aber sie wandte sich auch an die umliegenden Städte in Connecticut und sprach mit den Leuten vor Ort. Sie eröffneten Infostände in den Einkaufscentern und bei der Yale-Universität, veranstalteten kleine Treffen bei Leuten zuhause und hörten den Leuten im Publikum zu. “Jemand, der zehn verschiedene Sendungen aufzählen konnte und jemanden, der noch nicht einmal wusste, dass es das Connecticut Public Broadcasting Network überhaupt gibt”, so Powell.

IDEO musste entscheiden, ob der Projektumfang eher in die Tiefe gehen sollte, indem man eine neue Sendung oder ein neues Branding designte, oder ob man es eher in die Breite ausgestalten wollte. Schließlich entschied sich die Firma für ein Playbook, mit dem man einen bleibenden Einfluss erschaffen wollte, erläutert Powell. “Es fühlte sich an, als wäre das ein echter Moment à la ‚Bring einem Mann das Fischen bei‘.”

Das daraus entstandene 36-seitige Textbuch war eine Mischung aus Entscheidungsprinzipien für die Zukunft des Senders, beispielsweise Vorschläge für neue Programme und Veranstaltungen und neue Ansätze für nachhaltige Finanzierung. Der Bericht wurde über das komplette Netzwerk von den Business- und Redaktionsteams über die TV-Kanäle, die Radiosender und die Digitalkanäle verbreitet.

Manche dieser Vorschläge werden sich schnell verwirklichen lassen: Das Playbook schlägt einen Namenswechsel von Connecticut Public Broadcasting Network zu Connecticut Public Media vor. Es wird im kommenden Jahr ein Rebranding geben, sagte Orton. Auf der geschäftlichen Ebene gibt es Lösungen für individuelle Spenden, indem man verschiedene Abstufungen von Mitgliedschaften anbietet, projektbasierte Gründungskampagnen aufbaut, oder bei Kickstarter eintritt. Man versucht, neue Arten des Sponsoring durch Unternehmen auszuspähen. Andere Vorschläge sind schwerer zu greifen. Das Playbook empfiehlt einen “[Rückverweis] zum Publikum” und dass die Mitarbeiter “Neurungen mit einem bestimmten Ziel einzuführen”.

Die Vorschläge aus dem Playbook sind nicht nur für eine kurze Zeit angedacht oder besonders schnell umsetzbar. Orton meint aber, dass der Sender bereits Fortschritte macht. Beispielsweise wurde ein neues Team gebildet, das sich neue Geschäftsmodelle anschaut, “damit wir sofort neue Modelle und Möglichkeiten ausprobieren können, die unser Unternehmen abwechslungsreicher gestalten.”

Das Netzwerk hat bereits sein Fortbildungsprogramm durch ein Lernlabor erweitert. Nun gibt es eine 1.858 Quadratmeter große Einrichtung im Hauptgebäude des CPBN in Hartford, mit Platz für Studios, dazu Audio- und Videoequipment. Das Förderprogramm geht hier eine formelle Partnerschaft mit den öffentlichen Schulen in Hartford ein, zusätzlich gibt es eine berufliche Trainingsmaßnahme für Kriegsveteranen, um wieder ins zivile Leben einsteigen zu können.

Im Februar wurde eine Multimedia-Redaktion für den Radiosender WNPR eröffnet.

Im Herzen der öffentlichen Medien existierte schon immer die Idee von Zuschauern und Zuhörern wie Ihnen. Es geht um das Publikum, dem wir hier ein tolles Programm bieten möchten”, sagte Orton. “Es ist für uns selbstverständlich, zuerst an unser Publikum und an unsere Kunden zu denken, um herauszufinden, wie wir ihnen wichtige Services näher bringen können.

Aber er sagte auch: “In einer Sache waren wir nie besonders gut bei den öffentlichen Medien, und das war die Anpassung.”

Viele Medienunternehmen versuchen, sich innerhalb der technischen Veränderungen oder anhand der Gewohnheiten ihres Publikums neu zu orientieren. Solche Dinge wie Redaktionsmemos versuchen die Anstellungs-, Kündigungs- und Umorganisierungsprozesse zu erklären, die solche Veränderungen mit sich bringen.

“Wir haben herausgefunden, dass wir so knapp bei Kasse waren, dass wir keine Möglichkeit hatten, zu investieren”, erzählte Orton. “Das ganze wurde zu einer untragbaren Tretmühle. Wir haben versucht, uns daraus zu befreien.”

Orton erzählte auch, dass die Mitarbeiter wussten, dass sie noch einmal neu überdenken mussten, wie sie das Internet in Verbindung mit dem Radio nutzen wollten. Sie wollten neue Wege finden, ihr Programm an die Leute zu bringen. Sie mussten ihre Sendetage herunterfahren (2013 gab es 117 Sendetage).

Das Playbook gibt ein “Ökosystem” vor, in dem neue Projekte entwickelt werden sollen. Man konzentriert sich hier auf drei Bereiche: Das Aushängeschild bilden die Sendungen, die das Leben in Connecticut beleuchten, dann die Entwicklung von gemeinschaftlichen Orten, an denen das Publikum mit dem Sender interagieren kann, ein verbessertes Datenarchiv und andere Ressourcen, die die Leute im Alltag benutzen können.

Orton sagt, der Plan für die kommenden Monate sei es – um im geschäftlichen und redaktionellen Bereich die Entwicklung voranzutreiben – alles zu testen und weiterzuentwickeln. Die unmittelbare Priorität läge bei der Neuorganisation der Mitarbeiter und den Arbeitsschritten in den Nachrichtenabteilungen beim Fernsehen und beim Radio, man wolle aber auch neue Kontaktmethoden und Veranstaltungen ausprobieren.

Das Playbook gibt CPBN die Möglichkeit, ein paar ihrer hochgesteckten Ziele in den öffentlichen Medien auf ein besser händelbares Maß zu reduzieren, indem es auf eine örtliche Größe gestutzt wird. Es gibt auch Ausblick auf neue Möglichkeiten und die Rolle der öffentlichen Medien, die, wie Orton meint, “wir vorher nicht auf dem Schirm hatten.”

“Wir versuchen, unsere Rolle neu zu überdenken”, sagte er, “aber die Aufgabe ist nicht sehr weit weg von dem, was in den frühen Tagen des Radios ausprobiert wurde.”

Dieser Artikel erschien zuerst auf NiemanLab. Übersetzung von Anne Jerratsch.

Image (adapted) “Radio Free Strawberry” by Alan Levine (CC BY 2.0)