Der Innovationsbericht einer altehrwürdigen Nachrichtenorganisation wurde geleakt! Nein, wir befinden uns nicht wieder im Mai 2014, als der Innovationsbericht der New York Times erstmals zu BuzzFeed durchgesickert ist. (Unsere Analyse davon bleibt mit Abstand der meistgelesene Artikel des Nieman Lab) Dieses Mal ist es der deutsche Medienriese Der Spiegel, ein wöchentlich erscheinendes Nachrichtenmagazin mit weitestgehend separater Onlinepräsenz auf Spiegel Online. Wie der deutsche Radiosender SWR als erster berichtete, basierte der 61-seitige geleakte Entwurf auf einer Mitarbeiterbefragung und auf Interviews mit ehemaligen Spiegel-Redakteuren, Branchenexperten sowie Managementberatern. Nach dem, was man bisher weiß, ist er schmerzhaft ehrlich und selbstreflektierend und beinhaltet Lektionen (und auch Warnungen), die weit über Hamburg hinausgehen.

Die Art und Weise, wie über diesen Bericht gesprochen wird, erinnert an viele Reaktionen auf den Bericht der Times, es wird mit Worten wie “Krise” und “Revolution” um sich geworfen. Der Bericht nimmt kein Blatt vor den Mund, wenn es um die Schwachpunkte des Unternehmens geht. Ein Auszug aus dem Bericht, nach dem deutschen Verlag Kress zitiert:

• Wir überhöhen unsere Wichtigkeit.

• Wir können Schwächen nicht eingestehen und erst recht nicht zeigen.

• Wir überraschen zu wenig.

• Wir probieren zu wenig wirklich Neues.

• Wir setzen falsche Prioritäten.

Dieser Bericht wurde als Teil einer größeren Initiative in Auftrag gegeben, die darauf abzielt, den Spiegel-Verlag umfassend zu reorganisieren. Dies besagt eine gemeinsame E-Mail-Stellungnahme von Spiegel-Chefredakteur Klaus Brinkbäumer, von Spiegel Online-Chefredakteur Florian Harms sowie Thomas Hass, dem  Vertriebs- und Marketingvorstand des Spiegel-Verlags. (Anmerkung: Spiegel Online und die Printversion Der Spiegel sind separate Einheiten mit eigenen Redakteuren und Autoren. Eine Überschneidung findet hier nur begrenzt statt.)

So heisst es in der Stellungnahme:

Mit der SPIEGEL-Agenda 2018 haben wir Mitte letzten Jahres einen Transformationsprozess gestartet, der unser Haus stark verändern wird. Wir haben mit einer umfassenden Restrukturierung des SPIEGEL-Verlags begonnen und gleichzeitig zahlreiche Wachstumsprojekte in Gang gesetzt. Unter anderem haben wir ein Team aus Redaktion, Verlag und Dokumentation mit einer kritischen Bestandsaufnahme des gesamten Unternehmens beauftragt, entstanden ist der Entwurf eines Innovationsreports.

Wir begrüßen den Einsatz und die Arbeit der beteiligten Kolleginnen und Kollegen, weil es unser gemeinsames Ziel ist, den SPIEGEL als modernes, multimediales Haus in die Zukunft zu führen. Die Projektgruppe kann frei und natürlich ohne jede Zensur arbeiten, weil nur auf diese Weise echte Innovation möglich wird. Naturgemäß stimmen wir nicht mit allen Kritikpunkten überein, aber Offenheit und Kritikfähigkeit gehören zwingend zum von uns gewünschten Prozess der Veränderung. Wir freuen uns auf den Abschlussbericht, den wir, sobald er uns vorliegt, mit dem gesamten Haus diskutieren werden.

Der Bericht zeigt auf, wie eine starre Organisationsstruktur jegliche ernsthafte Veränderung hemmt:

Der Grund: jeder Einheit kämpft für sich, “Verantwortung wird nicht gemeinsam wahrgenommen”; “jede Einheit hat eigene Maßstäbe und optimiert den eigenen Erfolg teilweise ohne Rücksicht auf die anderen.”

Findings of noteworthy internal ‚innovation report‘ of SPIEGEL apply to most all market leading legacy news orgs: https://t.co/QBoNUWW63m

— Wolfgang Blau (@wblau) 31. März 2016

#lasttweet i.e.: false sense of entitlement, a governance structure that prevents reform, 2nd class status of digital, lack of urgency.

— Wolfgang Blau (@wblau) 31. März 2016

Der Innovationsbericht deutet an, dass die Organisation nicht das gesamte Ausmaß des Wandels im Print- und Digitalmarkt begriffen hat und dass die Mitarbeiter im Digitalbereich noch immer Bürger zweiter Klasse sind. Er bestätigt auch eine gewisse Verwirrung innerhalb der Marke: Das Verlagshaus hat 37 verschiedene Logos für alle seine diversen Publikationen.

Im Dezember kündigte der Spiegel-Verlag an, fast 150 Stellen abbauen zu wollen, einschließlich Reportern und Dokumentationsjournalisten des Printmagazins, um die jährlichen Kosten des Verlags um 16 Mio. Euro zu senken.

Als ich letzten Herbst die Büroräume des Unternehmens besuchte, waren mehrere Redaktionsmitglieder begeistert über das neue Digitalprojekt Bento, das auf ein jüngeres Publikum abzielt – Bento war ein großes Geschäft, nicht nur weil es ein neues, auf Millennials gerichtetes Digitalprodukt war, sondern weil es etwas Neues aus der Spiegel-Familie war. Ole Reißmann, einer der Hauptredakteure von Bento, sagte mir damals:

Mit dem Spiegel hatten wir ein Produkt für unsere älteren Leser, die das Printmagazin abonnieren; wir hatten die Website [Spiegel Online], die in ganz Europa sehr erfolgreich ist; wir hatten ein Prinzmagazin für jüngere Leser. Was jedoch die Nutzer zwischen 18 und 30 Jahren angeht, hatten wir für sie kein spezielles Produkt…

Wir hätten planen können, Posts auf Facebook zu veröffentlichen, was eine komplett neue Denkweise für den Spiegel bedeutet hätte. Wir erwägen aktuell Native Advertising, das für die Spiegel-Marke ebenfalls neu ist. Aber wir wollten die Kernleserschaft nicht unerwartet mit Inhalten für jüngere Leser vor den Kopf stoßen. Also starteten wir ein ganz neues Produkt, das auf junge Leute abzielt, bei dem wir neue Dinge ausprobieren können, frei nach dem Motto “move fast, and break stuff.”

Der geleakte Bericht empfiehlt bestimmte Restrukturierungen, welche die Verlegung des Hamburger Unternehmenssitzes beinhalten. Man solle sich wegbewegen von seinen fünf Jahre alten, am Kanal gelegenen Türmen, deren Grundriss einer Verbesserung der Zusammenarbeit wenig entgegen kommt. So besagt ein Auszug von Kress:

Aber nicht wenige “Spiegel”-Mitarbeiter haben etwas zu verlieren. Im Kapitel “Personal” stecke enormer Sprengstoff, nicht nur weil “Führungsebenen reduziert” werden sollen, so der SWR-Bericht. Ein neuer Stil soll einkehren: “Die Führungskräfte auf allen Ebenen praktizieren eine partizipative Führungskultur. Sie verstehen ihren Job als permanentes Lernen, als ständige Anpassung im Sinne des adaptiven Wandels. Als Change Manager unterstützen sie (…) auch eine Kultur des Scheiterns, Ausprobierens und Lernens.”

Dieser Artikel erschien zuerst auf “Nieman Journalism Lab” unter CC BY-NC-SA 3.0 US. Übersetzung mit freundlicher Genehmigung der Redaktion.

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Image (adapted) “Der Spiegel” by BineWagner (CC BY-SA 2.0)

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