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Netzpiloten @Rethink! Connected Customer 360°

Die Bindung zum Kunden entscheidet maßgeblich über den Erfolg eines Unternehmens. Deshalb lädt der Veranstalter we.CONECT vom 6. bis zum 7. Juni zur Rethink! Connected Customer 360° nach Hamburg ein. Wir Netzpiloten sind zum ersten Mal Partner des Events und sind gespannt auf die Vorträge, die das Team um Dr. Stefan Pavleski zusammengestellt hat. Das Strategie Event richtet sich hauptsächlich an Entscheider für Customer Relationship Management und Customer Experience, sowie Marketingleiter, Chief Data Officers und Chief Customer Officers. Auf dem Event dreht sich alles um die neusten Strategien und Technologien im Bereich CRM, Customer Experience und Data Analytics. An zwei Tagen werden den Teilnehmern Lösungen für ein gelungenes CRM Management, ausgerichtet auf die Komplexität ihres Unternehmens, sowie großartige Networking Möglichkeiten geboten.

Welche Speaker werden da sein?

Zu den über 30 Vortragenden der Rethink! Connected Customer 360° gehört unter anderem Caroline Neumann. Sie ist Global Director Marketing, Innovation and Market Research, Consumer Health bei Procter & Gamble und wird über Customer Centricity, Produktentwicklung und Markenkommunikation sprechen. Des weiteren gehört Andreas Kleine zu den Rednern. Er ist Global Head of CRM/Sales Applications der Kühne + Nagel Management AG und spricht über den Mehrwert mobiler CRM-Lösungen für Unternehmen. Zudem freuen wir uns auf den Vortrag von Andreas Duscha, Leiter im Online Marketing bei der CEWE Stiftung & Co. KGaA. Er referiert über konsistente Markenkommunikation über alle Kanäle hinweg.

Welche Themen und Formate erwarten dich auf der Rethink! Connected Customer 360°?

  • Keynotes, interaktive Podiumsdiskussionen
  • Networking
  • Best Practises aus Industrieunternehmen
  • Customer Relationship Management & Customer Experience
  • Data Analytics

Und sonst noch?

Auf der Rethink! Connected Customer 360° gibt es eine App, mit der ihr eure individuelle Agenda planen und mithilfe des AI-basierten Matchmaking euer Networking vereinfachen könnt. Die App ist im App Store und im Google Play Store kostenlos zum Download verfügbar. Ebenfalls gibt es am 5. Juni eine zusätzliche Icebreaker Session mit Roundtables zu verschiedenen, teilweise provokanten Thesen, über die Teilnehmer ganz frei und ungezwungen ins Gespräch kommen können. An der Icebreaker Session könnt ihr nur mit dem Networking Pass, der etwas teurer als der Standard Pass ist, teilnehmen. Tickets für die Veranstaltung findet ihr hier. Und? Sehen wir uns in Hamburg?

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Alten Vorständen und Aufsichtsräten fehlt die digitale Expertise – Plädoyer für Nerds in der Chefetage

Teamwork in the workplace (adapted) (Image by Štefan Štefan?ík [CC0 Public Domain] via Unsplash)

Unternehmerisches Denken und Digitalkompetenz werden häufig als die zentralen Schlüsselfähigkeiten für die Meisterung der Herausforderungen im digitalen Zeitalter genannt. Grund genug für das Forscherteam von Julian Kawohl, Professor für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin, einmal genauer hinzusehen, inwieweit deutsche Vorstände in DAX- und MDAX-Konzerne hierfür entsprechende Erfahrungen mitbringen. Das Ergebnis ist niederschmetternd. „Die Befunde haben uns in ihrer Radikalität erstaunt. Nur 25 Prozent der untersuchten 411 Lebensläufe kann unternehmerische Erfahrungen vorweisen und acht Prozent verfügen über Digitalerfahrungen“, so Kawohl im Netzpiloten-Interview.

Auch das Durchschnittsalter der Vorstände spricht nicht für frische Geister in den größeren Unternehmen. Es liegt bei knapp 53 Jahren. „Volkswagen hat den ältesten Vorstand. Der geht auf die 60 zu“, kommentiert der Wissenschaftler. Hier liegt vielleicht eine Ursache für das rückwärtsgewandte Dieselniveau der Wolfsburger Top-Manager. Interessant sind die Indikatoren für die relativ austauscharme Luft auf den obersten Etagen der Konzern-Führungsriegen in Deutschland.

Wer im Kamin hochfährt, bleibt im alten Trott

„Wer klassische Konzernkarrieren macht und den Kamin hochfährt, kann kaum Außenerfahrungen sammeln im digitalen Kontext oder im Umfeld von Startups. Auch die unternehmerische Expertise bleibt auf der Strecke“, so Kawohl. Er selbst hat bei AXA erlebt, wie Vorstandsberufungen ablaufen. Da werden klassische Headhunter beauftragt, die dieses Geschäft schon seit Jahrzehnten erledigen. Es sind immer die üblichen Adressen. Die bekommen ein Profil und schauen in ihrem alten Netzwerk nach geeigneten Kandidaten. Manchmal sind es auch Seilschaften, die von ehemaligen Unternehmenschefs organisiert werden. Das Suchfeld sei so ausgeprägt, den alten Kreislauf der Deutschland AG in Betrieb zu halten, weiß Kawohl: „Unter solchen Bedingungen kann wenig Neues von außen kommen.“

Juristen und Controller in Aufsichtsräten Teil des Kreisverkehrs der Deutschland AG

Zudem erschwert die Zusammensetzung der Aufsichtsräte die Findung von digitalen Talenten. In diesen Gremien sitzen ehemalige Vorstände, Juristen, Controller, institutionelle Anleger oder irgendwelche milliardenschweren Investoren. Sie sind Teil des alten Kreisverkehrs und eher an geschlossenen Formationen interessiert. „Die kulturellen Unterschiede zwischen denjenigen Nachwuchskräften, die man dringend braucht und den alten Tankern, die transformiert werden müssen, sind doch sehr groß. Da hilft dann auch die Gründung von Labs oder der Kauf von Startups nicht weiter“, erläutert Kawohl gegenüber den Netzpiloten.

Axel Springer: 90 Prozent der Top-Manager ausgewechselt

Wie sich das in der radikalen Form ändern lässt, belegt das Beispiel des Axel Springer Verlages: „Die erwirtschaften mittlerweile deutlich mehr als die Hälfte des Umsatzes und des Gewinns über digitale Themen. Das Medienunternehmen ist durch einen extrem schmerzhaften Prozess gegangen. In zehn Jahren wurden 90 Prozent des Top-Managements ausgetauscht“, so Kawohl. Für Daimler wäre das wohl etwas zu sportlich. Aber prinzipiell muss es eine Verjüngung des Vorstandsteams und eine Mischung der Struktur in der obersten Führungsetage geben.

Empfehlungen für Konzerne

Folgende Vorschläge macht die Studie der HTW-Berlin: Aufbau von Senior-Junior-Vorstandstandems zur gegenseitigen Befruchtung; Vermehrte Job-Rotation und Einsatz der Vorstandskandidaten in Digitalbereichen und ?internen Startups; Gezielte Übernahme von Startups inklusive deren Gründerteam und Einsatz in ?Topmanagement-Positionen im Mutterkonzern ?- gelingt nur bei einem Kulturwandel.

Dazu kommen Rekrutierung des Topmanagements auch für klassische Business-Ressorts von außen in der ?Start-up-Szene; Schaffung eines Umfelds, das es Talenten aus der Digitalszene und ehemaligen Unternehmern ?ermöglicht, in das Topmanagement etablierter Unternehmen aufzusteigen; Besetzung des Aufsichtsrats und hier insbesondere des Nominierungsausschusses durch ?Personen mit Entrepreneurship- und Digitalerfahrung; Schaffung von externen Beiräten zum Coaching von Aufsichtsrat und Vorstand für die ?Vorstandsnachfolgeplanung.

„Insbesondere aus Sicht der Investoren ist es wichtig, dass Unternehmensvorstände nicht nur über das theoretische Wissen verfügen, den digitalen Wandel zu gestalten. Konkret bedeutet dies, dass Investoren bereit sind, einen höheren Preis zu zahlen für ein Unternehmen, das mit der digitalen Transformation konfrontiert wird, wenn es von einem Vorstand geleitet wird, der diese strategischen Herausforderungen auch durch seine Persönlichkeit verkörpert“, betont Kawohl.

Digitalisierung reicht nicht aus

Dabei darf die reine Digitalisierung nicht mit der digitalen Transformation verwechselt werden. Darauf verweist der CIO-Kurator Stefan Pfeiffer: „Digitale Technologien haben wir auch schon zu Zeiten von SAP- und PeopleSoft-Einführungen und auch vorher genutzt, um Prozesse zu automatisieren.“ 

Es sei eben nicht damit getan, „nur“ in neue und bessere Technologien zu investieren, um die Organisation auf Effizienz zu trimmen. Dieser Denkansatz dominiert in vielen Unternehmen. Wahre digitale Transformation erfordere einen fundamentalen Wandel, wie Leute arbeiten und welche Angebote man Kunden mache. Bestehende IT Systeme – die viel zitierten Legacy-Systeme – seien oft eher eine Bürde denn eine Hilfe, schreibt Pfeiffer.

Auch das spricht für die Rekrutierung von neuen Führungskräften, die Erfahrungen bei der Etablierung von digitalen Geschäftsmodellen haben.

Digitale Weiterbildung in Eco-Systemen

Einen weiteren Weg skizzierte eine Expertenrunde des Bundesverbandes der Unternehmensberatungen (BDU) auf der Kölner Fachmesse Zukunft Personal. Kenntnisse in Data Science, Künstlicher Intelligenz, Internet der Dinge, Umbau der Wertschöpfungsketten, digitale Veredelung von Diensten und Produkten sollten fester Bestandteil der beruflichen Weiterbildung sein. Allerdings nicht mit Silo-Denken: „Am Ende sucht die Wirtschaft funktionsübergreifend die gleichen Profile und Skills und in der digitalen Transformation laufen die Entwicklungen zu schnell, um sie selbst auszubilden“, sagt Yvonne Balzer Direktorin und Mitglied der Geschäftsleitung von Kienbaum. Die Eco-Systeme werden unternehmensübergreifende Themen noch mehr zusammenbringen und die Funktionsgrenzen in den Unternehmen gnadenlos aufweichen, so die Prognose der Talkrunde. Der Trend sollte auch bei der Gewinnung von digitalen Talenten zur Share Economy gehen.

Mit geschlossenen Zirkeln und Kaminkarrieren werden sich die DAX- und MDAX-Konzerne schwer tun, die Vorstände zu Super-Nerds zu verwandeln. Das Notiz-Amt empfiehlt den Personalexperten die Zusammenarbeit mit dem Chaos Computer Club. Die Vorgestern-Headhunter sollten in den verdienten Ruhestand verabschiedet werden. Wer weitere Infos zur Studie von Professor Kawohl bekommen möchte, kann sich direkt an das Notiz-Amt wenden.


Image (adapted) Teamwork in the workplace by Štefan Štefan?ík (CC0 Public Domain)


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CIOs als Avantgarde der Digitalisierung

Geschaeftsmann (adapted) (Image by Visual Hunt) (CC0 Public Domain) via Pexels

Während knapp zwei Drittel (63 Prozent) der Unternehmen ihre Technologiestrategie aufgrund der globalen Unsicherheit angepasst haben, halten 86 Prozent ihre Investitionen in Innovation aufrecht oder steigern sie, auch solche in digitale Arbeitskräfte. Fast ein Drittel (30 Prozent) investieren in flinkere Technologieplattformen, um ihre Organisation in Innovation und Erneuerung zu unterstützen. Das sind die Ergebnisse der diesjährigen internationalen Studie zu CIOs von Harvey Nash und KPMG.

Der Anteil der befragten Organisationen, die unternehmensweite digitale Strategien verfolgen, stieg in nur zwei Jahren um 36 Prozent, und die Anzahl der Organisationen, die einen Chief Digital Officer als Verantwortlichen für ihre IT-Infrastruktur haben, hat sich im vergangenen Jahr um 32 Prozent erhöht. „IT-Führungskräfte werden immer wichtiger, da CEOs und andere Führungsorgane sich an sie wenden, um bei der Navigation durch die Komplexität, die Bedrohungen und die Chancen in der digitalen Welt Unterstützung zu erfahren“, so Mark Hayes, Country Manager bei Harvey Nash.

Packt man Aufgaben hinzu, die sich aus der Erfahrungswelt der sozialen Netze speisen, aus Open Source-Projekten, Co-Kreation, freie Entwickler, Cloud-Belegschaften, dezentrale Szenarien, Data Science, Big Data-Analysen, maschinelles Lernen, Data Mining oder Computer Vision, merkt man sehr schnell, dass CIOs interdisziplinäre Fähigkeiten mitbringen müssen.

Brauchen Unternehmen neue CIOs?

„Unternehmen brauchen neue CIOs“, proklamiert daher Johannes Wiele in einem Fachbeitrag für den Sammelband „Führungsmanagement“, erschienen im Symposion-Verlag: „Externe Berater für Unternehmensanwendungen, Kommunikation und Sicherheit wissen in der Mehrzahl von CIOs zu berichten, die auf Trends lediglich reagieren und ihnen inzwischen geradezu nachlaufen. Ihre Anforderungen erhalten sie von den Fachabteilungen und dem Top-Management, die ihrerseits teils auf wirtschaftlichen, teils auf kulturellen Wandel reagieren oder die Veränderungen kreativ begleiten wollen, ohne dabei alle Implikationen für die Informationstechnik im Haus zu verstehen.“

Der rasante, meist vom Marketing getriebene Einstieg in die sozialen Netzwerke sei ein Paradebeispiel dafür, wie entkoppelt die CIOs und ihre IT-Abteilungen inzwischen von der realen Nutzung der IT-gestützten Kommunikationsmittel sind. Wiele fordert daher eine andere Einstellungspraxis: „Rein technisch ausgebildete IT-Fachleute können den Anforderungen nur genügen, wenn sie sich soziokulturell, medienwissenschaftlich und psychologisch weitergebildet haben. Quereinsteiger aus anderen Disziplinen als der Informatik verdienen Vertrauen, wenn sie sich ihrerseits technisches Wissen erarbeitet haben und mit Technikern zusammenarbeiten können.“

Warum steigen CIOs nicht in den Vorstand auf?

Es sei nicht verwunderlich, warum klassische CIOs in Unternehmen nur selten Vorstandsrang bekommen, meint der IT-Experte Lutz Martiny: „Der CIO versteht nur in Ausnahmefällen das Geschäft des Unternehmens und der CFO und die Vertreter der Eigentümer, die den CEO bestellen, verstehen in der Regel nicht genug von IT, Vernetzung, Social Media und ihren Möglichkeiten für das Geschäft.“

Aufgrund der Schnelllebigkeit des Marktes müsse der CIO in der Lage sein, sich abzeichnende Trends genauso wie Technologien, die keine Zukunft mehr haben, einstufen und beurteilen zu können. „Daneben sind stete Beobachtung des relevanten Marktes und die Fähigkeit zur Einschätzung langfristiger Entwicklungslinien für Investitionsentscheidungen, mit denen hohe Beträge auf lange Zeit festgelegt werden, unerlässlich. Der CIO muss die Möglichkeiten, die die Technologien eröffnen, nicht nur ahnen und beurteilen, er muss sie auch aktiv im Unternehmen umsetzen“, erläutert Martiny. Er benötige bereichsübergreifende Kompetenzen und sollte sich als Generalist positionieren. „Das bekräftigt die Forderung nach der Position eines CIO, der die technologische mit der betriebswirtschaftlich-unternehmerischen Seite verbindet.“

AI first-Strategien gefragt

Damit Unternehmen und CIOs zur Avantgarde der Digitalisierung aufsteigen, reicht es nach Ansicht von Axel Oppermann nicht mehr aus, „Cloud first, Mobile first“ zu proklamieren. „AI first“ ist gefragt. Heute müsse es um eine erweiternde Intelligenz gehen. Cloud und Mobile seien dann nur noch unterstützende Aktivitäten: „Automatisierung, Beschleunigung, Co-Existenz von Algorithmus und Mensch. Das Zusammenspiel von Mensch und Maschine, die Kompensation von Mensch durch Maschine. Substitutionseffekte durch neue Maschinen. Das sind die Themen, mit denen sich Unternehmenslenker, CIOs, Betriebsräte, aber auch IT-Pros beschäftigen müssen. Auf dieser Basis werden neue Geschäftsmodelle geboren; das ist die DNA der Zukunft“, schreibt Oppermann in einem CIO-Kurator-Beitrag. Der CIO stehe in der Pflicht, ein Umfeld für sich und das Unternehmen zu schaffen, das diese Anforderungen erfüllt. Das Notiz-Amt sieht hier einen gewaltigen Qualifizierungsbedarf.


Image (adapted) „Geschäftsmann“ by Virtual Hunt (CC0 Public Domain)


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Die Netzpiloten sind Partner der IT-Konferenz

In Berlin findet am 27. Juni die IT-Konferenz für Verlage und Medienhäuser statt. Diese lernen, IT-Landschaften zu managen – zwischen traditionellen Kernsystemen und agilen Applikationen. Technologien, Produkte und Geschäftsmodelle werden heute von Internet-Giganten wie Google und Facebook, aber auch von Start-Ups in rasantem Tempo entwickelt. Um konkurrenzfähig zu bleiben, ist es für Verlage wichtig, ihre Produkte und Geschäftsmodelle agil und flexibel anzupassen. Die wichtige Grundlage hierfür ist ein strukturiertes Innovations- und Technologie-Management zwischen traditionellen Kernsystemen und agilen Applikationen.

Schon zum 5. Mal lädt die Akademie der Deutschen Medien zur IT-Konferenz ein. CEOs und CIOs aus Verlagen und Digitalunternehmen beleuchten die IT-Strukturen in ihren Häusern. Darüber hinaus wird es interaktive Workshop-Sessions geben, bei denen die Teilnehmer die Möglichkeit haben, unmittelbar mit den Experten in Kontakt zu treten und Fragen zu stellen.

Spannende Referenten und Themen

Zu den Top-Themen auf der diesjährigen Konferenz gehören:

  • Mega Tech-Trend: Künstliche Intelligenz
  • All New Systems: Neue Content-Strategien und Produktentwicklung
  • 2-Speed-IT: Cloud-Technologien und -Services
  • Adaptiv und disruptiv? Innovationsmanagement für Verlage
  • Der Kunde im Fokus: CRM- und Daten-Management
  • Outsourcing vs. Selbermachen: IT-Sourcing und -Organisation

Auch dieses Jahr sind wieder viele spannende Speaker eingeladen, die zu spannenden Themen referieren. Freut euch unter anderem auf:

Die Veranstaltung findet am 27. Juni in der Bertelsmann Repräsentanz in Berlin statt. Hier bekommt ihr Tickets für die IT-Konferenz. Mit uns bekommt ihr sogar 15% Rabatt. Der Code dafür ist: IT-Netzpiloten

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Netzpiloten sind Partner der European Identity & Cloud Conference 2017

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Vom 9. bis 12. Mai ist es wieder soweit und die nunmehr 11. European Identity & Cloud Conference (EIC) von Veranstalter KuppingerCole findet statt. Veranstaltungsort ist das Dolce Ballhaus Forum in Unterschleissheim bei München.

Die EIC ist das führende Event für Identitäts- und Zugriffsmanagement, Unternehmensführung, Risikomanagement und Compliance und Cloud Security. Rund 700 Teilnehmer von internationalen Unternehmen werden auf der EIC Best Practices und Diskussionen anbieten. 29 internationale Top-Speaker werden zu Themen referieren wie:

  • Identity Based Security der nächsten Generation
  • Bauen einer Informationsarchitektur für agile Unternehmen
  • Privacy by Design: ein praktischer Ansatz zum Erreichen von GDPR-Bereitschaft
  • Werterbringung für den ‚Connected Customer‘
  • Management von Risiken der Service basierten digitalen Business-Technologie
  • Blockchain, Blockchain, Blockchain
  • Inegration und Sicherung des Internet of Things

Eine komplette Liste der Speaker findet ihr hier. Freut euch auf vier prall gefüllte Tage mit Präsentationen, Panel-Diskussionen, sowie der EIC-Awards-Zeremonie. Einen detaillierten Überblick über das gesamte Programm befindet sich auch auf der Website. 

Um euch weiterhin auf dem Laufenden zu halten, könnt ihr auf dem Twitter-Profil des Events oder der Facebook– und LinkedIn-Seite des Veranstalters vorbeischauen oder dem Hashtag #eic17 folgen. Auf dem Event selbst könnt ihr zudem die offizielle Conference App nutzen, die für iOs, Android, Windows Phone, sowie für Blackberry verfügbar ist. 

Das war die EIC im letzten Jahr – Blockchain ist und bleibt ein vieldiskutiertes Thema und Identitäts- und Berechtigungsmanagement werden immer größere und zentralere Themen in der Industrie:

Hier könnt ihr euch für die EIC anmelden!

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Netzpiloten sind Partner der Affiliate Conference

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In München findet am 09. November die Affiliate Conference 2017 statt. Das Event, das von der xpose360 GmbH veranstaltet wird, präsentiert sich dieses Jahr in neuem Gewand mit vielen Neuerungen. Für die Zusammenstellung des Programms wurde ein Fachbeirat engagiert, für jeden Themenbereich gibt es einen Experten. Der Grundsatz bei der Planung der verschiedenen Vorträge war, dass die Ziel die Umsatzsteigerung der teilnehmenden Unternehmen durch das erworbene Wissen sein soll.

Neu im Jahr 2017

Der Wissenstransfer erfolgt durch Fachvorträge. Für alle Neueinsteiger gibt es einen Intensiv-Workshop, den die Teilnehmer mit einem Zertifikat abschließen. Beim Speed-Networking lernen sich potentielle Geschäftspartner kennen, es wird zwei aufeinander folgende Runden geben. Neben einer Keynote zum Thema „Zielführende Kommunikation zwischen Affiliates und Merchants“ wird es noch viele weitere Vorträge geben. Zu den Themen zählen unter anderem:

  • Konkreten Umsetzung eines Customer-Journey-Trackings
  • Die richtige Gutschein-Strategie für inkrementelle Sales
  • Umsetzung einer Mobile-Strategie
  • Anpassung der Provisionsmodelle und sinnvolle Nutzung von Programmatic Advertising zusammen mit Performance Marketing

Außerdem können sich die Teilnehmer über eine Podiumsdiskussion zu den Trends im Affiliate-Marketing freuen. Markus Keller, Organisator der Affiliate Conference 2017, sagt über die Veranstaltung: „Die Affiliate Conference ist die einzige Konferenz, die sich zu 100 Prozent dem Thema Affiliate- Management widmet. Wir garantieren den Teilnehmern daher praktische und umsetzbare Lösungen und Neuigkeiten, mit denen sie ihre Performance nachhaltig steigern können. Hierzu konnten wir erneut hochkarätige Experten aus der Performance-Branche gewinnen.“

Der Hauptsponsor des Events ist die AWIN AG, bis März 2017 Zanox AG. Die Teilnehmer haben die Möglichkeit, Mitglied des Affiliate Conference CLUB zu werden und erhalten damit Zugang zu Videos, Podcasts, Whitepapern und Event-Vergünstigungen.

Hier könnt ihr euch für die Affiliate Conference 2017 anmelden.

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Windhunde und Cargo-Kulte schaden dem digitalen Wandel

network-1762507_960_720 (adapted) (Image by geralt [CC0 Public Domain] via pixabay)__

Gestern habe ich mich zum wiederholten Male über Berater-Luftpumpen geäußert, die einem jeden Tag irgendwelche Tschakka-Botschaften zum digitalen Wandel an den Kopf knallen. 

Es sind merkwürdige und zumeist nicht sehr geistreiche Gestalten. Sie hämmern Begriffe, PowerPoint-Folien, Best Practice-Beispiele, Benchmarks, Empfehlungen für das Prozessmanagement und technokratisch-ganzheitliche Werkzeuge in den Raum und bleiben dabei Diener des alten Systems. In ihrer Wissensanmaßung vermitteln sie Gewissheiten und goldene Erfolgsregeln mit der Halbwertzeit von Hustinetten-Lutschpastillen. Allein bin ich mit diesem Hilferuf nicht. LinkedIn sortierte den Beitrag zumindest in die Kategorie „Favoriten der Redaktion“ ein. Ein Bruder im Geiste ist auch der Capital-Kolumnist Martin Kaelble, dem das disruptiv-transformatorische-Startup-Gemurmel in Deutschland auf die Nerven geht. 

Hurra, wir haben ein Kreativ-Lab

Bald dürfte wirklich jedes größere Unternehmen eine Digital-Konferenz veranstaltet oder ein Kreativ-Lab etabliert haben. Kein Zweifel: Der Innovations-Hype ist in vollem Gange. Genau genommen hat er seinen Peak längst erreicht. Und ich bin mir ziemlich sicher: viele Manager haben langsam die Nase voll von dem ganzen Alles-Neu-Machen-Gequatsche.“ Die Digital-Dauerschwätzer hinterlassen verbrannte Erde. Und das ist eine gefährliche Gemengelage. Denn es ist ja nicht weniger wichtig geworden, sich damit auseinanderzusetzen.

Was macht man gegen den digitalen Flachsinn?

Gunter Dueck macht sich in seinem neuen Buch „Flachsinn – Ich habe Hirn, ich will hier raus“ Gedanken, wie man das ändern könnte. So einfach ist das nicht, denn jeder giert nach Aufmerksamkeit: „Berater verkünden uns den Segen ihrer Patentrezepte, die absolut nur sie selbst gegen Geld erklären können“, bei sich selbst aber nicht zur Entfaltung bringen. Shops wollen verkaufen, auch wenn es nur Luftmatratzen in Form von Orangen sind. Propheten und Idealisten missionieren uns. Event-Manager locken uns. Trolle hassen uns. Hohepriester retten uns. Einzelkämpfer bitten um Unterstützung, um das eigene Personal Branding nach vorne zu bringen. Motivationskünstler bringen auf Facebook Appetithäppchen, die man in voller Blüte nur in einer eBook-Serie mit 30 Folgen erlebt.

In Etappen kann man dann noch Zertifikate erwerben und sich zum Master der Motivation ausbilden lassen in sündhaft teuren Workshops in Schweizer Nobelhotels. Erste Qualifikationsstufe „Fürst“, dann folgt „König“, dann „Kaiser“, „Papst“ und irgendwie das Universum. Klar ist, der Mentor und Guru erfindet immer wieder neue Kategorien, um an frisches Geld der Jünger zu kommen, die auf der Suche nach dem Heiligen Gral der Coaching-Laufbahn sind und passives Einkommen in einer 4-Stunden-Woche verdienen wollen. Motto: „Lass andere arbeiten und werde reich im Schlaf“.  Es wimmelt von Opportunisten, „denen jedes Mittel recht ist, naive Marktteilnehmer auszunehmen“, kritisiert Dueck.

Jeder hat das gleiche Musterbeispiel-Unternehmen

Eine besondere Spezies sind die Prediger der so genannten „Cargo-Kulte“, die der Physik-Nobelpreisträger Richard Feynman in seinem Opus „Sie belieben wohl zu scherzen, Mr. Feynman“ metaphorisch einsetzt. Die neu-religiösen Heilsbewegungen der Südsee gehen mit diesen Kulten schon etwas tiefsinniger um. In der Auslegung von Feynman kennzeichnet es Versuche von Menschen, bestimmte Umstände genau so einzurichten, wie sie einmal waren, „als ein Wunder geschah“. Dann erwartet sie ein Wiedererscheinen des Wunders, was aber nicht eintritt, weil etwas Wesentliches beim Beobachten des Wunders nicht beachtet wurde. Also die Verwechslung von Ursache und Wirkung.

Im Kampf der Meinungen und Gegenmeinungen im Netz wimmelt es von Cargo-Kulten. Hoch bezahlte Berater leben von dieser Täuschung. Sie definieren zusammen mit dem Top-Management beispielsweise einen Soll-Status. „So soll es sein! Die hoch bezahlten Berater kennen nämlich irgendein kleines oder großes Unternehmen, wo es mit einer neuen Methode recht gut läuft. Den dortigen Status empfehlen sie allen anderen Unternehmen als ‚BEST PRACTISE“. Ich bin jetzt ein bisschen gallig, weil die verschiedenen Beratungsfirmen alle gleichzeitig auf dasselbe Musterbeispiel-Unternehmen verweisen“, schreibt Dueck.

Helden der Arbeit im Jahres-Kick-off

Schon hier müsste man stutzig werden. Gibt es wirklich nur dieses eine Unternehmen? Kennen alle Berater dieses eine Beispiel oder schreiben sie nur voneinander ab? Irgendwann geht es dann um ein Reifemodell, um Ist-Analysen in unendlichen Workshop-Sitzungen. Zum Schluss winken dann Strategie-Meetings mit folgenden Punkten: Wellness – Work-Life-Balance – Positives Umgehen mit Stress – Begeisterung für das Unternehmen empfinden – Erfolg macht glücklich und sichert die Arbeitsplätze. Im Jahres-Kick-off wird dann die Begeisterung in den Mittelpunkt des Managements gestellt, dazu werden Trommler und Paralympics-Sieger eingeladen, die den Mitarbeitern demonstrieren, wie praktisch jeder trotz extremer Widrigkeit noch Gold gewinnen kann. „Glückliche Helden der Arbeit werden im Video festgehalten. Die Gesundheit wird in Newslettern thematisiert. Jeder Woche erklärt ein gesunder Mitarbeiter, wie er sich durch begeisterte Leistung fit hält und selbst motiviert“, so Dueck. Auf den neuen Kaffeepötten in den Büroküchen steht „Success makes cool & happy“.

Digitales Placebo-4.0-Management

Man wird überflutet mit Placebo-Maßnahmen, die nichts anderes sind als billig Taschenspieltricks oder eben Cargo-Kulte. Datenbanken mutieren zu Big Data, alles Externe ist Cloud, gemeinsames Arbeiten tauft man „Collaboration“ und neue Jobtitel wie „Leader Mobile Work 4.0“ untermauern die weltweit führende Ausrichtung des Unternehmens. Jede Kritik an der digitalen Camouflage wird mit Nebel- und Blendgranaten bekämpft. Politik, Unternehmen und Beratung sind mit Cargo-Priestern durchsetzt, „mit Leuten, die sich als Auserwählte eines Cargo-Kults empfinden und ständig auf dem Tower zu ihren Ahnen beten“, führt Dueck in seinem neuen Buch aus. Dabei sei es nicht so einfach, die Windhunde zu erkennen. „Die professionellen Signalisierer sind oft schon verdammt gut.

Stream Smarts suchen

Dueck liefert Vorschläge, wie man sich von diesem sinnentleerten Wettlauf um Aufmerksamkeit verabschieden kann. Beispielsweise über „Stream Smarts“. Das sind Menschen, die gewisse Netzzentren von Diskursen bilden. „Sie stehen in dauerhafter Verbindung mit einer größeren Community und tauschen Wissen und praktische Erfahrungen aus. Wer sich in einem ‚Stream’ an den Diskussionen beteiligt und vielen anderen hilft, wenn diese Probleme haben, macht sich langsam einen Namen – in dieser Region des Netzes.

Gute Stream Smarts seien so etwas wie Vereinspräsidenten oder Gildenmeister im Netz, ohne dass je ein Verein, eine Zunft oder Gilde gegründet worden wäre. „Am besten spannen mehrere ‚Community Meister’ ein Netzwerk von tief Interessierten auf.“ Leider sind solche Stream Smarts rar. Aber man bekommt ziemlich schnell ein Gefühl dafür, in welchen Netzwerken solche Qualitäten geboten werden.

Ein weiterer Gedanke, den Dueck ins Spiel bringt,  ist viel schwieriger zu realisieren. Er gilt jenen Protagonisten, die mal schnell ein Digital Hub ins Leben rufen, subventionierte Büroflächen für Gründer freischaufeln und irgendwelche Startup-Kolonien in neuen Gewerbegebieten erschließen. Alle bauen irgendwelche Landebahnen und reden aufgeregt über die kommenden Flugzeuge. Es werde planlos mit Hoffnungen gehandelt. „Wir stehen natürlich noch am Anfang, aber die ersten Schritte sind gemacht. Die Richtung stimmt. Dies ist natürlich erste die erste Konferenz, wie wollen noch viel verbessern.“. Blablablub. Ohne Goethe und Schiller wäre aus Weimar nichts geworden. Ohne die Modersohns und Mackensens gelingt kein Künstlerdorf Worpswede. Ohne Qualität und digitale Exzellenz schafft man halt nur profane Cargo-Kulte. Hektischer Aktionismus – hohl und folgenlos. Das Notiz-Amt wird das weiter dokumentieren.


Image (adapted) network by geralt (CC0 Public Domain)


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Blender im Management werden keine Social-CEOs – sie bleiben unter sich

Evolution (adapted) (Image by Thomas Wensing [CC BY-SA 2.0] via flickr)

Es gibt nur wenige Unternehmensvertreter, die die digitale Abstinenz deutscher Führungskräfte so nüchtern betrachten, wie Stephan Grabmeier von Haufe-Umantis:

Wenngleich es die sozialen Medien nun seit rund 15 Jahren in der breiten Nutzung gibt, strotzt die DAX Management Elite mit digitaler Ignoranz. Fast alle Dax-Vorstände meiden – trotz des wachsenden Drangs zur Digitalisierung und der notwendigen Transformation in ihren Unternehmen – den Kurznachrichtendienst Twitter und die wesentlichen Social Media Netzwerke“ , schreibt Grabmeier in seinem Blog.

Führungskräfte mit Lücken

Die Lücke zwischen dem allgegenwärtigen Digitalisierungsanspruch der Konzerne und dem persönlichen Verhalten ihrer Führungskräfte sei riesig. Sie hinterlassen keinen digitalen Fußabdruck. Dafür dominieren aber eine Menge Ausreden, um in der alten Generaldirektor-Attitüde zu verharren. Etwa die Furcht vor Shitstorms. Es werde immer wieder befürchtet, dass eigene Aktivitäten im Web irgendwelche unkontrollierbaren Kettenreaktionen auslösen, die dann nicht mehr in den Griff zu bekommen seien, so die Erfahrung von Kerstin Hoffmann aka @pr_doktor, Autorin des Buches „Lotsen in der Informationsflut“: Eine der interessantesten Ideen zum Selbstschutz präsentierte mir der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens in der Diskussion nach einem meiner Vorträge: Er selbst lade nur unscharfe Bilder von sich selbst hoch, selbst bei Xing, und er empfehle seinen Mitarbeitern das Gleiche. So könne man die automatisierte Bilderkennung unterlaufen und zudem einer widerrechtlichen Nutzung des eigenen Bildes vorbeugen.

Man hat Besseres zu tun

Blöd nur, wenn andere Nutzer aus dem Netzwerk aktiv werden und die Fotos teilen und personalisieren. Für Hoffmann ist diese Aussage ein Beleg für Kontrollillusionen. Entwicklungen und Reaktionen im Netz werden nicht besser kontrollierbar, wenn man sich heraushält oder mit angezogener Handbremse unterwegs ist. Eher sei das Gegenteil der Fall: „Womöglich erfährt man sogar viel zu spät davon, dass etwas schief läuft oder sich falsche Informationen verbreiten. Es fehlt das Netzwerk derjenigen, die einem Informationen zeitnah zutragen oder unterstützend ihre Stimme für jemanden erheben, der von anderen derzeit Gegenwind erfährt.“

Ein weiteres inflationär vorgetragenes Abwehrargument rangiert unter der Kategorie „Zeitfresser“ oder „Ich habe Besseres zu tun.“ Selbst eine große Zahl von PR- und Marketingsfachleuten denkt bei Stichworten wie Social Media und digitale Medien nicht zuerst an professionelle und zeitgemäße Kommunikation, betont Hoffmann: „Dabei müsste es ja einleuchten, dass jegliche Form der Kommunikation, die nicht mit Erfahrung, Fachwissen und den richtigen Werkzeugen betrieben wird, nicht zeiteffizient stattfinden kann. Das ist ungefähr so, als wollte man den Erfolg eines Telefonates zwischen zwei Zwölfjährigen als Referenz für einen Vertriebsanruf herbeiziehen.“

Der 4.0-Spießercode für Stillstand

Vielleicht liegen die Ursachen für die digitale Diätkost in Vorstandsetagen auch tiefer. Wolf Lotter beleuchtet sie in seinem Prolog in der März-Ausgabe von brandeins: „Alles bleibt, wie es ist, nur mit Internetanschluss.“ Dafür steht auch das elende Kürzel 4.0. Leerformel-Geschwätz zur Systemerhaltung – „ein Spießercode“, so Lotter: „Der Wissensarbeiter wacht in einem Unternehmen und in einem Staat auf, der für die Fabrikgesellschaft entwickelt wurde, und Parteien und Institutionen, die im Schatten des Schornsteins erdacht wurden, erklären ihm die Welt.“

Fast überall trifft man auf „Vorgesetzte“, die eigentlich viel weniger wissen als ihre Mitarbeiter, ihnen aber qua Amt ständig sagen, wo es langgeht. So zitiert Lotter den IG-Metall-Berater und Informatiker Ulrich Klotz. Was von oben kommt, sind häufig hohle Befehle einer Positionselite, die ohne Positionen zu kleinbürgerlichen Gestalten schrumpfen. Zu bewundern an gescheiterten Heroen des Managements wie Martin Winterkorn oder Thomas Middelhoff. Als Symbol dieser aalglatten Ikonen rhetorischer Nichtigkeit sehe ich Johann Holtrop, die Hauptfigur im gleichnamigen Roman von Rainald Goetz. Das Werk ist ein erschreckendes Panoptikum der Wirtschaftselite. Holtrop ist auswechselbar. Ein Schnösel und Wichtigtuer, der sich mit abgedroschenen Plattitüden durchs Leben boxt. Er erzählt überall zusammengelesenes, letztlich nur nachgeplappertes Zeug. „Holtrop selbst merkte nicht, wem er was nachplapperte, wo er sich bediente und von wem er was übernommen oder gestohlen hatte“ , so Goetz.

Jämmerliche Söldner meiden die Nahbarkeit

Durch diese Defizite entstand die besondere mimetische Energie, „die Holtrop das von außen anverwandelte, was ihm fehlte.“ Er implantierte der Außenwelt seine Ideen, indem er sie kopierte und zugleich so manipulierte, dass sie seine Ideen für ihre eigenen hielten – ein begnadeter Blender. Und diese Blender haben es schwer, sich offen und nahbar im Social Web zu bewegen. Es sind jämmerliche Söldner, die der Schweizer Publizist Frank A. Meyer so herrlich aufs Korn nimmt. „Sie verfügen nicht über Produktionsmittel, sie stehen nicht mit eigenem Kapital in der Verantwortung, ihre gesellschaftliche Position entspricht der von Kleinbürgern: nicht unten, aber auch nicht wirklich oben.“

Unkultivierte Typen und neureiche VIPs, die ohne Positionen wieder zu Gartenzwergen schrumpfen. So eine neofeudal gestimmte Luxusclique, die ihre Kinder in der Potsdamer Luxus-Kita „Villa Ritz“ für eine Monatspauschale von mindestens 1.000 Euro (ein Schnäppchen) unterbringt, muss sich abschotten. „Wer sich global wie lokal so behütet, so getrennt vor der wirklichen Wirklichkeit durch den eigenen Lebensfilm bewegt, dem fehlt die Lust am Engagement für die ferngerückte Gemeinschaft“, schreibt Meyer.

Deshalb ist die Suche nach den Social-CEOs in der Deutschland AG auch sinnlos. Das passt nicht zum Mindset der Teleprompter-Topmanager. Für inhabergeführte Unternehmen gibt es also ein enormes Potenzial, sich von den Lackaffen der Wirtschaft abzusetzen und auf die persönliche Vernetzung zu setzen. Marken und die Winterkorns dieser Welt geraten schnell in Vergessenheit. Aber glaubwürdige Markenbotschafter, die auf der digitalen Klaviatur spielen können, verankern sich dauerhaft in den Köpfen. Das Notiz-Amt wird sie registrieren und vorstellen.


Image (adapted) „Evolution“ by Thomas Wensing (CC BY-SA 2.0)


 

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FollowUs – Die Netzpiloten-Tipps aus Blogs & Mags

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  • MANAGEMENT t3n: SAP-Chef McDermott ist einziger Dax-Chef auf Twitter: Wenn man bei Twitter nach Führungskräften deutscher DAX-Konzerne sucht, wird man in den allermeisten Fällen nicht fündig – trotz wachsenden Drangs zur Digitalisierung. Lediglich Bill McDermott hat einen Account, dem 29.000 Menschen folgen. Daher ist es zu vertreten, dass er nicht jeden Tag bei Twitter aktiv ist. Die Deutschlandchefin von Oliver Wyman, Finja Carolin Kütz, findet das widersinnig: „Der CEO ist das Gesicht des Unternehmens“, sagt sie. In der Rolle böten sich gerade soziale Medien an, auch um die eigene Person zu stärken.

  • APPLE golem: Apple kauft israelischen Gesichtserkennungsspezialisten: Apple hat laut einem Bericht der israelischen Finanzwebsite Calcalist das Startup Realface übernommen, das sich auf Gesichtserkennung spezialisiert hat. Parallel dazu gibt es Berichte, dass in iOS künftig eine solche Technik verwendet werden solle, um neben dem Fingerabdruckscanner Touch ID eine weitere Methode zum Erkennen des Besitzers des Smartphones einzuführen oder Touch ID zu ersetzen. Realface wurde im Jahr 2014 durch Adi Eckhouse Barzilai und Aviv Mader gründet. Apple soll dem Bericht zufolge für die Übernahme von Realface „mehrere Millionen Dollar“ bezahlt haben. Realface beschäftigt nach eigenen Angaben zehn Mitarbeiter. Weder Realface noch Apple bestätigten die Übernahme bisher.

  • YOUTUBE heise: YouTube will sein Werbekonzept in Videos überarbeiten:Die Videoplattform YouTube hat angekündigt, das Werbekonzept in Videos zu überarbeiten. Je nachdem, wie gefragt die Inhalte sind, müssen Nutzer derzeit vor einem Video einen bis zu 30 Sekunden langen Werbespot ansehen, ehe das Video startet. Künftig soll diese Form der Werbung abgeschafft werden und durch einen maximal 20 Sekunden lagen Spot ersetzt werden. Außerdem werden andere In-Video-Werbekonzepte diskutiert. Des Weiteren soll das Format, bei dem der Nutzer einen nicht zu überspringenden, sechs Sekunden langen Werbespot ansehen müssen, vermehrt gestärkt werden.

  • DATA tagesschau: Handys von Flüchtlingen im Visier: Zukünftig soll das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF) ermächtigt werden, Mobiltelefone von Asylbewerbern bei ihrer Registrierung auslesen zu dürfen. Bisher ist die Behörde auf die Einwilligung der Antragsteller angewiesen. Der neue Gesetzesentwurf, der WDR, NDR und „Süddeutscher Zeitung“ vorliegt, soll nun die rechtliche Grundlage schaffen, diese Einwilligung zu umgehen. Das Auslesen von Datenträgern ist ein Eingriff, der in Deutschland normalerweise eines richterlichen Beschlusses bedarf und nur möglich ist, wenn der Verdacht einer Straftat vorliegt.

  • DIGITAL Gründerszene: Deutsche Konzerne suchen verzweifelt Digitalchefs: Deutschlands Konzerne versuchen offensichtlich gerade, ihre Defizite in der Digitalisierung auszugleichen. Von den zum Jahreswechsel neu berufenen Vorständen in den 160 Dax-, MDax-, TecDax- und SDax-Unternehmen hat rund die Hälfte zuvor in der digitalen Wirtschaft einschlägige Erfahrungen sammeln können. Von den Vorständen, deren Verträge zum Jahreswechsel verlängert wurden, hat dagegen nur einer von drei Vorständen entsprechende Erfahrungen, so eine Analyse der Personal- und Managementberatung Kienbaum.

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Die Netzpiloten sind Partner beim ONLINE HANDEL


+++ GEWINNSPIEL +++

 

Kurz vor knapp haben wir noch ein besonderes Highlight für euch. Ihr habt nämlich noch bis zum 31. Januar die Chance, ein Ticket für das Event zu gewinnen. Einfach klicken, mitmachen und Daumen drücken. Viel Glück!


Am 07. und am 08. Februar 2017 findet in Berlin zum 13. Mal die Veranstaltung „ONLINE HANDEL“ statt. Der Veranstalter ist das Management Forum der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH. Bei dem Event, das sich an die Online-Handel-Community richtet, warten exzellente Redner mit spannenden Themen aus der E-Commerce-Branche auf. Themen, über die unter anderem referiert wird, sind: „Coming of age – Next steps für den Online Handel“, „Amazon Best Practice – Power Retailer“ und „Wie können Corporates und Startups am besten voneinander profitieren – Von der Kooperation bis zur kompletten Übernahme“.

Außerdem wird zum inzwischen 6. Mal der Online-Handel-Award verliehen. Die ECC Köln hat dafür 10.000 Konsumenten befragt. Die am besten bewerteten Online-Shops werden auf der „ONLINE HANDEL“ ausgezeichnet.

Des Weiteren gibt es vertiefende Seminare. In diesen sogenannten „Deep Dives“ werden Themen rund um die Bereiche Marketing und Organizational Development behandelt.

Vortragende sind: Andreas Bartmann, Geschäftsführer Globetrotter; Jürgen Bock, Leiter Kulturentwicklung OTTO und Berater für Unternehmenskultur; Stephanie Cox, Initiator chancen:reich; Florian Färber, Geschäftsführer ZipJet GmbH; Alexander Graf, Herausgeber kassenzone.de; Dr. Florian Heinemann, CEO Projekt A Ventures; Joël Kaczmarek, Chefredakteur digital kompakt; Tijen Onaran, Gründerin Women in Digital e.V. und startupaffairs; Sebastian Pollok, Gründer & Geschäftsführer Amorelie.de; Daniel Raab, Managing Director ProSiebenSat.1 Commerce GmbH; Karsten Schaal, Gründer und Managing Director food.de sowie Kornelia Telkes und Eszter Kerdö, Geschäftsführung KALA Fashion.

Die Veranstaltung findet im nhow, in den Räumlichkeiten des nh-Hotels statt. Die Adresse ist Stralauer Allee 3, 10245 Berlin.

Bleibt auf dem Laufenden und verpasst keinen Neuigkeiten mehr, indem ihr dem Managementforum auf Twitter folgt!

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Die sinnlosen Bullet-Point-Plantagen des Managements – Leere in Wissenschaft und Wirtschaft

Erleben wir im Augenblick beim VW-Verwesungsprozess nicht nur die Götterdämmerung des Verbrennungsmotors, sondern auch den Niedergang einer rückwärtsgewandten Firmen-Autokratie, die der ehemalige DAX-Vorstand Thomas Sattelberger an der Hochschule Fresenius in Köln skizzierte?

Folgt man der herrschenden BWL-Lehre an deutschen Universitäten, ist davon nichts zu spüren. Große Teile der Betriebswirtschaftslehre sind in den 1960er Jahren stecken geblieben. „Das war die Zeit, als Großkonzerne die Organisationsform à la mode waren“, schreibt Axel Gloger in seinem Buch „Betriebswirtschaftsleere – Wem nützt die BWL noch?“. Die meisten Fakultäten züchten Nachwuchs für Konzerne, Staat und Unternehmensberatungen. Der legendäre und stinklangweilige Wöhe, die Bibel der Betriebswirte, ist nicht nur schlecht geschrieben, er vermittelt in technokratischen Darstellungen Binsenweisheiten („Unternehmen erzielen in guten Jahren Gewinne, in schlechten Jahren Verluste“), erzeugt Scheinsicherheiten, produziert Planungsillusionen und  vermittelt ein „Alles-im-Griff-Denken“.

Mechanischer Jargon der BWL

Das BWLisierte Management glänzt mit mechanischem und gestanztem Jargon. Die Sprache und das Denken verkümmern: „Die Herrschaft der Zahlen hat dazu geführt, dass sich Buchstaben nicht mehr wie Buchstaben verhalten, sondern wie Zahlen“, zitiert Gloger den Philosophen Jürgen Werner. Die Folgen illustrierte Sattelberger in empirischen Befunden:„Bestnoten gibt es für Deutschlands Manager von ihren Mitarbeitern vor allem für die Fachkompetenz sowie für die Fähigkeit zur Kostenkontrolle. Bei der Führungskompetenz schneiden sie in allen Punkten erheblich schlechter ab als Führungskräfte, sowohl in der EMEA-Region als auch weltweit. Gerade das Vermitteln von Visionen und Inspiration gelingt deutschen Führungskräften im Vergleich zu ihren Kollegen weltweit weniger“.

Sattelberger spricht von einer Herrschaft der Klone in den Top-Etagen der Konzerne und großen mittelständischen Unternehmen. Und die wird eben auch schon im universitären Standardwerk Wöhe angelegt. „Wenn wir unseren BWL-Klassiker aufschlagen, wissen wir, warum die Welt verbulletpointet ist. Das ganze Buch ist so, eine riesige, nicht enden wollende Bullet-Point-Plantage,“ meint Gloger.

Das ist auch für das Management stilprägend. In Lehre und Praxis dominieren Aufzählungs-Friedhöfe. „Erst mal einen Business-Plan machen, Best Practice-Folien vorbereiten und Perfomance messen“ – fertig ist das Tunnel-Denken im Management. Je stärker das Kästchendenken die Regentschaft in Organisationen prägt, desto geistloser funktioniert das System. In diesem Sperrgut der Leerformeln gedeihen Kontroll-Biotope, Misstrauen, ermüdende Rechtfertigungs-Meetings und gefälschte Erfolgsmeldungen.

Querköpfe werden demoralisiert

Aus dieser ökonomistischen Wagenburg müsse man ausbrechen, fordert Sattelberger in seinem Kölner Vortrag vor über 200 Studierenden. Das fange bei den systemstabilisierenden Mechanismen der Rekrutierung und Beförderung von Gleichartigkeit an. In Schaufenster-Reden fordern Top-Manager Unternehmertypen und Querköpfe. „Nur 20 Prozent der Firmen rekrutieren sie schließlich. Wenn ‚die Typen‘ dann da sind, gibt es ‚Demoralisierung‘ durch süße Verlockung, Daumenschrauben oder Gruppendruck“, konstatiert Sattelberger.

Man sollte nach seiner Ansicht Disruptoren in die Chefetagen schicken und nicht Böcke zu Gärtnern machen wie bei VW, RWE, EON oder der Deutschen Bank. Die Forderungen des Personalexperten: „Gründen und soziale Innovation in entstehende Unternehmens-DNA integrieren. ‚Reinfräsen‘ innovationsfördernder Kulturinseln in alte Arbeitskultur: Social Labs und Experimentierfelder für ‚New Work‘ schaffen. Abspaltung aus alter Unternehmensstruktur heraus (OldCo & NewCo) oder Diversifikation unter Beteiligungsholding. Auf- und Ausbau kreativer Ökologien. Der Nukleus hierfür muss an Hochschulen entstehen. Zudem benötigen wir ‚Digitale Freiheits-Wirtschaftszonen’„.

Homer statt Wöhe

Wir brauchen auch mehr Freiheitsgeist in der Ökonomik. Gloger bringt in seinem Opus die klassische Bildung ins Spiel. Das Notiz-Amt betrachtet den Lehrplan des St. John’s College in Santa Fe als Vademekum gegen die Stoff-Huberei in BWL und VWL. In der Leseliste findet man Homers „Odyssee“, die „Nikomachische Ethik von Aristoteles“, Machiavellis „Fürst“ und Thomas Hobbes’ „Leviathan“. Dante, Molière, Leibniz, Kafka, Kant, Goethe, Plato und Einstein sind die Wegbegleiter der Studierenden und nicht die technokratischen Schwurbeleien eines Wöhe.

Zur Next Economy Open #NEO16x am 2. Dezember um 14 Uhr werden wir den Diskurs zur Managementleere fortsetzen. Da hört, sieht und streamt man sich hoffentlich :)


Image “update” by geralt (CC BY 2.0)


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20 Jahre Forschung im Fraunhofer-Institut: Über die Zukunft der Arbeitswelt

Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) feiert Geburtstag. Seit 1996 hat das Institut zusammen mit Partnern aus der Wirtschaft das Verbundforschungsprojekt Office 21 vorangetrieben. Die zentrale Frage war und ist dabei stets: Wie sieht die Zukunft unserer Arbeitswelt aus? Um diese Entwicklungen nicht nur in wissenschaftlichen Publikationen sichtbar, sondern auch tatsächlich erlebbar zu machen, wurde 1998 das Informations- und Demonstrationszentrum Office Innovation Center in Stuttgart gegründet.

Damit haben wir erstmals nicht nur ein Demonstrationszentrum für die Präsentation neuer Konzepte und Produkte zum Thema Bürogestaltung geschaffen, sondern auch eine Spielwiese, um die Tauglichkeit innovativer Bürolösungen im Detail zu evaluieren und weiter zu entwickeln“, sagt Professor Wilhelm Bauer, Initiator des Projekts und Leiter des IAO. Seit seinen Anfängen versucht das IAO damit am Puls der Zeit zu sein und Arbeitsszenarien der Zukunft zu erdenken. Hier ein Überblick über Meilensteine aus 20 Jahren IAO-Forschung.

2000: Von der Industriegesellschaft ins Wissenszeitalter

Die Zeit der Industriegesellschaft ist vorbei – wir befinden uns auf dem Weg ins Wissenszeitalter.  Mit dieser Prognose legt die erste Forschungsarbeit von Office 21 den Grundstein für den Weg in die digitale Ära. Die Autoren Hans-Jörg Bullinger, Wilhelm Bauer, Peter Kern und Stephan Zinser diagnostizieren in ihrer Publikation ‚Büroarbeit in der dotcom-Gesellschaft gestalten‘ einen Umschwung in der Arbeitswelt. Kohle und Stahl sind von gestern, die Rohstoffe der Zukunft heißen nun Wissen und Information. Kreativität löst das Fließband als Produktivitätsfaktor ab.

Damit werden auch Angestellte von isolierten Einheiten zu „Knowledge-Workern“,  die sich wie Nomaden in Netzwerken bewegen. Ihre neue Heimat ist ein Büro mit stetem und schnellen Zugang zu Wissen und Information. In ‚Büroarbeit in der dotcom-Gesellschaft gestalten‘ geben die Autoren Tipps für Unternehmen, wie sie diesen Wandel kreativ mitgestalten können – und wie ein Büro für den Wissensnomaden im neuen Jahrtausend aussehen könnte.

2003: Der Mitarbeiter als wichtigste Ressource

Der Faktor Mensch rückt in den Mittelpunkt der Arbeitswelt. Dies ist die zweite große Prognose, die das IAO macht. ‚Mehr Leistung in innovativen Arbeitswelten‘ lautet der Titel des Handbuchs, mit dem das Institut sich vor allem an Unternehmen richtet. Diese finden hier praktische Hilfen und erprobte Praktiken, um Mitarbeiter in Unternehmen zu motivieren. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass der Mensch zur wichtigsten Ressource in Unternehmen geworden ist. Allein die Motivation, das Wissen und die Kreativität der Mitarbeiter entscheidet über Erfolg und Produktivität des Unternehmens. Das bedeutet auch, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter ernst genommen werden müssen. Ein netter Firmenwagen reicht dabei als Belohnung nicht mehr aus. Mitarbeiter fordern mehr Flexibilität, mehr Gestaltungsraum und mehr Entscheidungsfreiheit im Job.

„Change Management“ lautet das Zauberwort, das Office 21 in seiner zweiten großen Publikation vorantreiben möchte. Ausgelöst von neuen Büroformen, von bahnbrechenden Fortschritten in der Informations- und Kommunikationstechnologie und dem Wissen um den „Erfolgsfaktor“ Mensch, müssen Unternehmen umdenken. Wer in der Arbeitswelt der Zukunft erfolgreich sein möchte, muss demnach den „Wohlfühlfaktor Mensch“ ins Zentrum setzen.

2010: Büros werden grün

Unternehmen wollen nachhaltige Arbeitsplätze schaffen. In einem weiteren Meilenstein ihrer Büroforschung stellen die Wissenschaftler des IAO fest: „Es bestehen noch enorme Ausschöpfungspotenziale, um die ökologische Nachhaltigkeit im Unternehmen und in der Büroarbeit zu steigern.“ In ihrer Studie ‚Green Office‘ haben die Forscher deutsche Unternehmen nach ihren Vorstellungen zu nachhaltigen Arbeitsräumen befragt. Dabei antworten 42 Prozent der befragten Unternehmen, dass ihnen umweltfreundliche und ressourcenschonende Technologien sehr wichtig seien.

Das zeigt einen Wandel von rein profitorientierten zu ökologisch engagierten Unternehmen. Der Arbeitsort wird damit auch zu einem sozialen Ort. Mitarbeiter und auch Kunden ist es nicht mehr egal, wo sie arbeiten und welche Produkte sie kaufen. Der bewusste Konsument und Mitarbeiter will genau wissen, welchen gesellschaftlichen Beitrag ein Unternehmen leistet. Das entscheidet oft über den Kauf eines Produkts oder die Mitarbeit in einer Firma.

Wir identifizieren uns mehr mit unserer Arbeit und verlangen deshalb auch mehr Engagement von Unternehmen. Die Prognose für den Arbeitsplatz der Zukunft im Jahr 2010 war also sozial engagiert und ökologisch.

2012: Visionäre Arbeitswelten

Wie sieht unsere Zukunft in zehn Jahren aus? Dieser Frage gehen die Forscher im Office 21 in ihrer Studie ‚Arbeitswelten 4.0 – Wie wir morgen arbeiten und leben‘ nach. Die klare Vision: Unsere Welt wird digitaler. Das wirkt sich nicht nur auf unsere Arbeit aus, sondern auch auf unser digitales Selbst. Unser Erscheinungsbild im Netz ist unsere zukünftige Visitenkarte. Die Forscher sprechen von einer „digitalen Aura“.

Eine weitere Prognose ist die Dominanz von Cloud-Technologien. Unsere mobilen Technologien versorgen sich selbst mit Informationen. Je nachdem, wo wir uns befinden und wer wir sind, werden wir permanent mit für uns relevanten Infos versorgt. Auch wenn das für manche ein wenig zu stark an „Minority Report“ erinnert, sprechen die Forscher optimistisch davon, wie alles „nahtlos und drahtlos“ laufen wird.

Darüberhinaus gehen die Wissenschaftler voraus, dass ältere Arbeitnehmer weiterhin aktiv sein werden – gerade im Berufsleben. Ihr Know-how gilt demnach als wichtige Ressource für Unternehmen. Auch der Arbeitsplatz verändert sich: In zehn Jahren haben wir keine steifen Großraumbüros mehr, unser Schreibtisch ist dynamisch, arbeitsfreundlich und auf jeden Mitarbeiter individuell abgestimmt. Willkommen in der Arbeitswelt der Zukunft!

2014: Das Büro wird zum Coworking Space

Nachdem die Forschung des Office 21 sich sehr intensiv mit der Entwicklung des Büroraums beschäftigt hat, stellen die Forscher einen völlig neuen Trend fest: Weg vom klassischen Schreibtisch, hin zum gemeinsamen Arbeiten im Coworking Space. In ihrer Publikation ‚Faszination Coworking‘ gehen die Forscher auf das Erfolgsmodell Coworking ein.

Gerade die Offenheit solcher Arbeitsräume und die lose Organisation zieht immer mehr Unternehmen und Freelancer in Gemeinschaftsbüros. Hier scheint sich der Trend nach mehr Entfaltungsspielraum wiederzufinden. Arbeitnehmer können ihre Arbeitszeiten individueller gestalten und sich viel dynamischer mit Kollegen austauschen. Doch nicht nur das – gerade der Austausch mit branchenfremden Coworkern scheint die Kreativität in ganz neue Bahnen zu lenken. Es entstehen neue Businesskonzepte und ungeahnte Kooperationen. Der Coworking Space wird so zur kreativen Bastelstube der Arbeitswelt.

2016: Der Abschied vom Papier

In ihrer aktuellen Untersuchung ‚Digitales Arbeiten. Motive und Wirkungen papierarmer Arbeitsweisen‘ widmen sich die IAO-Forscher einem neuen Zukunftsthema, dem papierlosen Büro. Besonders im Augenmerk sind dabei die Zusammenhänge zwischen digitalem oder papiergestütztem Arbeiten und persönlicher Leistung. Also: Sind wir erfolgreicher, wenn wir alles mit Stift auf Papier notieren und Dokumente ausdrucken oder arbeiten wir produktiver, wenn unsere Notizen und Informationen digital bleiben?

Mit diesem Thema ist das Office 21 erneut einem Trend auf der Spur. Denn immer mehr Unternehmen haben die Vorteile des papierlosen Büros erkannt. Sie sparen damit nicht nur Druckkosten und schonen die Umwelt. Digitales Abspeichern von Informationen spart auch Zeit. Mitarbeiter können so ganz einfach und jederzeit per Cloud-Technologie auf Informationen zugreifen – von überall. So bleibt das Wissen in Unternehmen auch viel länger erhalten und ist für alle zugänglich. Die Forscher sind sich sicher: Das papierlose Büro kommt. Die Frage ist nur noch, wann es soweit ist.

Office 21-Forschung: Rückblick und Zukunftsperspektive zugleich

In 20 Jahren hat das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation die Entwicklung unserer Arbeitswelt sehr genau erforscht und dabei wichtige Zukunftstrends ausgemacht. Doch gerade auch im Rückblick lässt sich daran erkennen, wie wir langsam aber sicher den Wandel von der Industriegesellschaft zur digitalen Gesellschaft vollziehen.

Der Trend zur Wissensgesellschaft, die Digitalisierung unserer Welt und die Entwicklung von neuen Arbeitsformen sind dabei nur einige neue Trends in unserer Arbeitswelt. Die Forschung des IAO ist und bleibt damit auch weiterhin ein spannendes Barometer unserer aktuellen und zukünftigen Arbeitswelt.


Image “office” by Unsplash (CC0 Public Domain)


 

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Wie zwei Nobelpreis-Gewinner uns lehrten, wie Unternehmen ticken

Eine der bemerkenswertesten Entwicklungen in der Wirtschaftstheorie ist die neue Art, wie wir Unternehmen betrachten. Wir sehen nicht länger eine vorgefertigte Form, die einen Prozess oder eine Technologie verwendet, um Material in Produkte zu verwandeln. Heutzutage denken wir bei Firmen an eine Verknüpfung von Verträgen zwischen Interessenseignern, Kreditgebern, Managern, Arbeitern, Kunden, Lieferanten und vielen mehr.

Diese Entwicklung führte uns dazu, die Unternehmensführung durch das Konzept der Verträge zwischen diesen Interessenseignern zu betrachten. Oliver Hart und Bengt Holmström haben das Fundament gelegt, das uns ermöglicht, dies zu tun. Die Gewinner des Nobelpreises für Wirtschaft des Jahres 2016 haben einige Hilfe geleistet, um diesen Beitrag anzuerkennen.

Während Verträge normale Praxis sind, sind sie prinzipiell nicht einfach gestrickt. Sie werden vielleicht zu einem Zeitpunkt entworfen, an dem die Ziele der Interessenseigner variieren (das sogenannte „Problem der Geschäftsführung“). Beispielsweise wenn die Aktieninhaber den Gewinn eines Unternehmens maximieren wollen, während die Manager vielleicht durch Fusionen und Aufkäufe ein Imperium errichten möchten.

Es gibt auch einen Umstand namens „asymmetrische Information“, bei dem die Aktionen einer Gruppe aus Interessenseignern nicht sichtbar für andere Interessenseigner in der Firma ist. Jeder kann die Berichte über die Vermögenslage lesen, aber die Interessenseigner können nicht direkt sehen, wie viel Mühe die Manager investieren, um Gewinne zu erzielen.

Aktieninhaber können dennoch einen Vertrag mit den Führungskräften des Unternehmens eingehen, der die Manager dazu anspornt, den Interessen der Aktieninhabern entsprechend zu handeln. Die Bezahlung kann von den wahrnehmbaren Maßnahmen der Firmenleistung abhängig gemacht werden. Auf ähnliche Weise können vielleicht Anteile und Aktienrechte miteingeschlossen werden. Durch den Nobelpreis wird dem finnischen Professor Holmström vom Massachusetts Institute of Technology  seine Demonstration, wie Aktieninhaber einen optimalen Vertrag für einen Geschäftsführer entwickeln sollten, dessen Handlungen sie nicht völlig überwachen können, anerkannt.

Verträge können auch unvollständig sein. Es ist entweder nicht möglich oder zu teuer, Verträge zu schreiben, die alle möglichen zukünftigen Ausgänge berücksichtigen. Es ist genau diese Unvollständigkeit der Verträge, die eine Erkenntnis für die Unternehmensführung liefert. Das geht durch die Forschungen durch Hart, einem britischen Professor, der in Harvard arbeitet, hervor.

Der Kern aller Dinge

Man nehme zum Beispiel ein einfach auszuführendes Bezahlsystem in einer Firma, in der die Aktieninhaber die Firma besitzen, aber in der die Kontrolle beim Management liegt. Die Beziehung bietet gleichermaßen ein Unternehmensführungs-Problem sowie asymmetrische Informationen. Wie zuvor bereits erwähnt wurde, bestünde eine Option für die Aktieninhaber darin, einen Vertrag aufzusetzen, der die Vergütung des Managers von wahrnehmbaren Ergebnissen abhängig macht, wie etwa vom Umsatz oder von dem Gewinn.

Aber Gewinne können von Faktoren beeinflusst werden, die außerhalb der Kontrolle des Managers liegen und ein Vertrag, der alle Kombinationen der Bemühungen des Managers und der äußeren Faktoren berücksichtigt, ist ungültig. Manager arbeiten üblicherweise zusammen, daher wird es sich vermutlich als schwierig erweisen, die Ergebnisse auf eine einzige Person zurückzuführen. Man kann Verträge aufsetzen, die die Gruppe bestrafen, wenn ein Produkt scheitert oder wenn sich eine Fabrik als nicht effizient erweist. Aber Holmström argumentierte, dass die Ungewissheit über die Gründe eines solchen Scheiterns bedeuten würden, dass eine Überwachung notwendig ist und dass die damit verbundenen Kosten daher unvermeidbar wären.

Man könnte die Leistung von Managern im Gegensatz zu ihren Kollegen beurteilen, um über die Vergütung zu entscheiden (der Geschäftsführer eines Supermarktes würde sich wahrscheinlich darüber freuen, wenn die Verkäufe um 10 Prozent steigen würden, bei den Aktieninhabern wäre dies weniger der Fall, wenn es bei anderen Geschäften bis zu 12 Prozent wären). Aber diese Herangehensweise würde immer noch nur dann funktionieren, wenn man den Einfluss von äußeren Faktoren auf die Leistung der Manager erfolgreich beseitigen könnte.

In diesem Fall, in dem einfache Verträge nicht einfach zu entwerfen oder durchzusetzen sind, bedarf es eines Mechanismus‘ – einer Unternehmensführung – die sicherstellt, dass die Interessen der nicht am Management beteiligten Aktieninhaber nicht untermauert werden.  Hart sieht die Unternehmensführung als ein Mechanismus an, um Rechte über die Kontrolle des nicht-menschlichen Vermögens einer Firma zwischen den Interessensvertretern zu verteilen.

Der Kredit ist fällig

Eine interessante Folge dieser Perspektive der Geschäftsführung ist der Grundgedanke der Schulden. Angenommen, die Interessenseigner eines Unternehmens sind hauptsächlich interessiert an kurzfristigen Gewinnen, während die Manager ein bombastisches Konstrukt eines Imperiums, das private Vorteile und Nutzen bringt, bevorzugen. Jeglicher Vertrag, der versucht, ein solches Unterfangen zu thematisieren, ist wahrscheinlich unvollständig, unfähig, die Verantwortung für sämtliche Einflüsse auf die zukünftigen Gewinne des Unternehmens zu tragen.

Dies eröffnet Möglichkeiten für einen bedeutenden Streit zwischen den Aktieninhabern und den Managern bezüglich ihrer Vergütung. Manager werden vielleicht eher behaupten, dass es trotz ihrer besten Bemühungen zu geringen Gewinnen kam, als aufgrund ihrer geringen Anstrengungen oder ihres Urteilsvermögens.

Wie können Schulden in diesem Fall helfen? Ein Schuldvertrag kann den Gläubiger dazu befähigen, die Liquidität einer Firma durchzusetzen, wenn es seinen Zahlungspflichten nicht nachkommen kann. Wenn die Firma gute Leistungen erzielt und diesen Pflichten nachkommen kann, bleibt die Kontrolle über das Vermögen der Firma bei den Managern. Wenn die Firma jedoch nicht die gewünschten Leistungen erzielt und den Kreditgebern das Geld nicht zurückzahlen kann, kann sie aufgelöst werden. Zum Zeitpunkt der Liquidation, nachdem den Kreditgebern das Geld zurückgezahlt wurde, verfügen die Aktieninhaber über die restlichen (oder über die verbliebenen) Rechte über die Finanzen der Firma – die Manager haben kein Recht über die Finanzen mehr.

In anderen Worten, wo die Verträge zwischen Aktieninhabern und Managern unvollständig sind, können Schulden, aus welchem Grund diese auch immer aufgenommen werden, eine Koordinierung der Ziele erzwingen. In den Worten von Hart und Sanford J. Grossman: „Manager können den Verlust ihrer Position nur verhindern, indem sie produktiver sind.“ Produktive Manager sind genau das, was die Aktieninhaber wollen. Die Kapitalstruktur eines Unternehmens kann daher zugleich dazu verwendet werden, um Manager zu disziplinieren und dazu, um Außenstehenden (Gläubigern) einen Ansporn zu geben, diese Disziplin durchzusetzen. Hart und Grossman untersuchten auch, wie Kontrolle bezüglich der mit den Wahlrechten verbundenen Arbeit ausgeübt wird.

Holmström und Hart liefern nicht alle Antworten, um das Problem, das mit einer schwachen Unternehmensführung verbunden ist, zu lösen. Sie veranlassen uns dazu, über ein Unternehmen als einen Mikrokosmos der Gesellschaft nachzudenken, in dem Interessensvertreter mit verschiedenen Zielen um Macht und Kontrolle konkurrieren. Ihre Arbeit hat uns geholfen, uns von verallgemeinernden Regeln über Dinge wie finanzielle Strukturen und Bezahlung fortzubewegen und hat uns dazu geführt, den Fokus darauf zu legen, diese Verträge und Mechanismen funktionstüchtig zu machen. Das ist ein sich verändernder Beitrag für die Forschung über Unternehmensführung.

Dieser Artikel erschien zuerst auf „The Conversation“ unter CC BY-ND 4.0. Übersetzung mit freundlicher Genehmigung der Redaktion.


Image „gears“ by MustangJoe (CC0 Public Domain)


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Kant statt Hobbes – Mehr Pflichtethik für Unternehmen

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In der Differenz zwischen der Nützlichkeitsethik des Staatstheoretikers Thomas Hobbes und der Pflichtethik des Philosophen Immanuel Kant liegt das Spannungsfeld fast aller Debatten über Wirtschaftsethik und Wirtschaftstheorie.

Nützlichkeit und Sittlichkeit haben nichts miteinander zu tun, sagen die Pflichtethiker. Verfechter der Nützlichkeitsethik kontern, Moral ist für nach Vorteil strebenden Menschen und nicht für Heilige da. Letztere Denkweise dominiert in der Wirtschaftstheorie, Wirtschaftspolitik und auch im wirtschaftlichen Handeln. Das individuelle Wohlergehen wird addiert zu gesellschaftlichen Zuständen. Einfach gesagt: Eine Handlung ist dann moralisch, wenn die Folgen für mich und für viele optimal sind.

Vorstände und Aufsichtsräte achten auf die Liquidität

Wenn wir uns die Intrigen, Lügen, Manipulationen und Machenschaften im VW-Konzern anschauen, geht es wohl wenig um Pflichtethik. Was Aufsichtsräte und Vorstände interessiert, ist nicht beim Philosophen Kant anzusiedeln. Man will schlichtweg relativ ungeschoren davonkommen und handelt dabei rechtskonform. Nach der geltenden Rechtsprechung müssen die Aufsichtsräte in Deutschland vor allem auf die Liquidität der Unternehmen achten. Sie müssen Warnsignale frühzeitig wahrnehmen und im Krisenfall ohne Zeitverzögerung Sanierungen einleiten – ansonsten drohen den Kontrolleuren haftungsrechtliche Konsequenzen. Aber wie steht es mit unethischem Verhalten?

Warum das Controlling-Gejodel in den Abgrund führt

Passt das in das monokausale Gefüge der Controlling-Pflichten mit dem Gejodel über Kennzahlen, Bilanzbewertungen und juristischen Kenntnissen über Gesellschaftsverträge? Wohl nicht. Was aber sind die Konsequenzen der Abgas-Betrügereien in Wolfsburg? Sie vernichten den Unternehmenswert, schädigen das Gemeinwohl, führen zu einem radikalen Stellenabbau sowie zu einer Zerschlagung des Volkswagen-Imperiums und belasten die Volkswirtschaft. Mit der reinen Lehre der Nützlichkeit kommen wir da nicht weiter. Hier liegt eine Schwäche der Wirtschaftspolitik, der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung und des Managements vor.

Warum muss sich Menschlichkeit rechnen?

Mehrheitsfähig dürfte die Position des Unternehmers Stephan Brockhoff sein, die er im Interview mit Zeit Online äußert: Mit etwas mehr Menschlichkeit komme ein Veränderungsprozess in Gang, der gerade in der Marktwirtschaft gut funktioniert. „Denn mithilfe von Vertrauen und Empathie kann man das ungenutzte Potenzial von vielen Mitarbeitern in Unternehmen bergen – und letztlich auch monetarisieren. Menschlichkeit rechnet sich insofern.“

Thomas Hobbes würde jubeln. Es geht meistens um die Frage, ob moralisch oder ethisch relevante Sachverhalte sich für das Unternehmen positiv auswirken. Was Management-Zeitschriften und die Wirtschaftsforschung in der Corporate Social Responsibility-Debatte ins Zentrum rücken, ist der ökonomische Imperativ. Es muss sich rechnen. Mit der Steigerung der allgemeinen Wohlfahrt hat das aber nichts zu tun: „Unternehmen publizieren oft schön formulierte Pressemitteilungen, CSR-Reports oder Codes of Conduct und errichten damit eine Imagefassade, während die eigentlichen Geschäftsprozesse unangetastet bleiben“, schreiben Andreas Georg Scherer, Guido Palazzo und Andreas Butz in einem Fachbeitrag für den Sammelband „Theorien der Wirtschafts- und Unternehmensethik“, erschienen im Suhrkamp-Verlag.

Mit Trickle-down in die Obdachlosigkeit

Die Mehrheit der Ökonomen sieht das wohl anders. Unternehmen sind Institutionen, die auf Gewinnerzielung ausgerichtet sind. Jede soziale oder ökologische Verantwortung, die über gesetzliche Bestimmungen hinausgeht, sei abzulehnen. Eine solche Orientierung wäre kein Beitrag für die Wirtschaftlichkeit. Darüber hinaus sei das private Gewinnstreben aufgrund der Allokationsfunktion des Marktsystems der Katalysator für die gesamtgesellschaftliche Wohlfahrt.

In der vulgär-kapitalistischen Variante von Donald Trump heißt das dann Trickle-down-„Theorie“. These: Wenn die Reichen reicher werden, wird das Geld der Oberschicht über kurz oder lang nach unten durchsickern.

In der Realität „erfreuen“ sich über 15.000 Menschen allein im Silicon Valley an ihrer Obdachlosigkeit, verbunden mit der lukrativen Perspektive, bei den explodierenden Immobilienpreisen im Tal der Tech-Giganten irgendwann eine Einzimmerwohnung zu ergattern, die durchschnittlich bei 4.000 Dollar pro Monat liegt. Dickerchen Trump will das jetzt „verbessern“. Der Milliardär möchte den Reichen und Schönen weitere Steuergeschenke machen. Seine Reform würde das Einkommen der Vermögenden um rund 20 Prozent erhöhen und zu Einnahmeausfällen in der Staatskasse von zwei bis sechs Billionen Dollar führen. Da lohnen denn auch weitere Spekulationen mit Luxussanierungen sowie Neubauten in San Francisco und Umgebung.

Unternehmen sind politische Akteure

Wirtschaftstheoretiker werden jetzt einwenden, dass es sich hier wohl eher um die extremistische Variante eines Nützlichkeitsideologen handelt. Im Großen und Ganzen gehe ja das Renditestreben der Unternehmen auf das Konto gesamtwirtschaftlicher Prosperität. Ich halte das für dürftig und naiv. Unternehmen sollten auch in der Wirtschaftstheorie als politische Akteure betrachtet werden – besonders im globalen Maßstab. Wir erleben immer häufiger ein Versagen des Staates bei der Durchsetzung von Normen und Pflichten für das Allgemeinwohl. Prominentestes Beispiel ist die Steuerflucht von Konzernen wie Apple, die mit ihrem Heimatland und der EU Katz und Maus spielen. Unter diesen Bedingungen versagt häufig der ökonomische Imperativ.

Transnationale Demokratie

Die Autoren Scherer, Palazzo und Butz subsumieren das unter dem Begriff „Global Governance“. Es müssen neue Formen der politischen Steuerung gefunden werden, um die politische Ordnung mittels neuer demokratischer Institutionen und Verfahren wieder herzustellen. Das sei nicht nur eine Angelegenheit der nationalen Regierungen und internationalen Institutionen, sondern auch eine Sache der privaten Akteure wie Nichtregierungsorganisationen, zivilgesellschaftlichen Gruppen, Konsumenten, Arbeitnehmer und eben auch Unternehmen.

Runde Tische sollten im Lichte der Öffentlichkeit Standards für Arbeitsleben, Menschenrechte, Korruptionsbekämpfung, Gesundheitswesen, Umweltschutz und Bildung entwickeln. Im transnationalen Diskurs kann man sich dann nicht mehr mit netten PR-Sprüchen, CSR-Hochglanzbroschüren und semantischen Nebelkerzen über Wasser halten.

In diesem Demokratiemodell sind Unternehmen dann Gegenstand demokratischer Mitentscheidung und Kontrolle. Genau das wollen die CETA- und TTIP-Konstrukteure vermeiden.

Zumindest die Wirtschaftstheorie sollte verstärkt die Legitimität unternehmerischen Handelns im Geiste des Pflichtethikers Immanuel Kant auf die Tagesordnung setzen. Von Unterhändlern, die im Hinterzimmer an den transatlantischen Freihandelsabkommen feilen, ist das nicht zu erwarten.


Image One Way Street by geralt (CC0 Public Domain)


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Ist mein Chef ein Psychopath? – Hilfe aus der Jobfalle

Watch your head (adapted) (Image by Kenny Louie [CC BY 2.0] via flickr)

Ein Unternehmen zu leiten, erfordert eine zielstrebige oder sogar rücksichtslose Denkweise, die Fähigkeit, sicher aufzutreten und die Zügel in der Hand zu haben. Man sollte energisch und berechnend und ein akribischer Planer sein – Eigenschaften, die nur wenige besitzen. Aber es gibt eine Kategorie von Personen, die diese Eigenschaften im Überfluss hat: Psychopathen.

Der Forscher Robert Hare schätzt, dass diese Profilbeschreibung auf etwa ein Prozent der Bevölkerung zutrifft, aber der Anteil an CEOs könnte vier Mal so hoch sein. Kevin Dutton, Psychologe an der Oxford University, hat 5.400 Personen mit einer Vielzahl an Berufen untersucht. Er hat eine Liste der Top Ten-Berufe zusammengestellt, welche in der Rangfolge der Psychopathie ganz oben stehen. Den ersten Platz belegen die CEOs, gefolgt von Anwälten, Medienpersönlichkeiten, Verkäufern und Chirurgen. Während es für psychopathische Individuen wahrscheinlicher ist als für andere Menschen, dass sie Verbrechen begehen, schaffen es die meisten von ihnen, ein erfolgreiches Leben zu leben. Ihre psychopathische Persönlichkeit hilft ihnen dabei sogar. Das Problem besteht darin, dass es der psychopathische Chef ist, der die Kultur und den Umgangston für die Art und Weise festlegt, wie manche Organisationen ihren Geschäften nachgehen.

Zieht der Chef es vor, ethisch vertretbar zu arbeiten, oder bewegt man sich in der Grauzone zwischen einer ethisch fragwürdigen und einer sich noch im legalen Bereich befindlichen Tätigkeit? Oder schlimmer noch, überschreitet er gern die Grenze der Legalität, wenn die Risiken gering sind und die Vorteile die rechtliche Verbindlichkeit überwiegen? Wer für so einen Chef arbeitet, kann manchmal in die Bredouille geraten. Um den Chef nicht aufzuregen, entwickeln solche Menschen eine Art ethische Blindheit. Diese Angestellten sind sich meist nicht bewusst, dass sie unethisch handeln, das Management hat schlicht und ergreifend eine Umgebung geschaffen, in der Ethik nicht viel Beachtung geschenkt wird. Das gestattet es andernfalls anständigen Menschen, sich in diesem Verhalten zu etablieren. Wenn eine ansonsten anständige Person mit einer schädlichen Umgebung konfrontiert wird, vielleicht eine, die von einem psychopathischen Chef geschaffen wurde, fällt es dieser Person sehr schwer, nicht in ethische Blindheit und schädliches Verhalten abzurutschen.

Wonach man Ausschau halten sollte

Der Psychologe Phillip Zimbardo, bekannt für sein Stanford-Prison-Experiment, wartet mit einem Set von sozialen Prozessen auf, die „das Böse beschleunigen“. Diese zu lesen ist eine Erinnerung, wie wir alle auf dem höchsten Punkt unserer eigenen schiefen Ebene sitzen:

  • Gedankenlos den ersten kleinen Schritt tun

Es ist einfach, wenn es viel zu erreichen und wenig zu verlieren gibt. Es ist der „schmale Grat am Rand“, der die Vorwärtsbewegung auslöst. Im Geschäft könnte man von Ihnen erwarten, dass ein paar Einsparungen ein akzeptabler Teil der Arbeit ist. Wenn die Zeit vergeht, bewegt sich diese Praxis von der Überlegung, ob man das Richtige tut, hin zu den Gedanken, wie man damit durchkommen kann – ein Übergang, der in einer Kultur der ethischen Blindheit leicht fällt.

  • Entmenschlichung von anderen

Wenn das Stammesdenken von „uns und denen“ die Leute dazu bringt, Außenstehende als Untermenschen anzusehen. Die blutgetränkte Geschichte der Kriegsführung verdeutlicht das destruktive Potenzial dieser Denkweise. Wenn ein Chef jedem sagt, dass hier gerade Krieg herrscht, dass wir „die Konkurrenz zerschmettern müssen“ oder „sie begraben“, wird eine feindliche Umgebung geschaffen, in der das Überleben davon abhängt den Feind zu töten.

  • Anti-Individualisierung des Selbst (Anonymität)

Menschen, die ihre Identität maskieren, werden sich wahrscheinlich antisozialer Verhaltensweisen bedienen, da Anonymität uns die Erlaubnis gibt, uns schlecht zu benehmen. Wenn ein Arbeiter ein anonymes Zahnrad in einer maschinenartigen Organisation ist, fühlt er sich selbst weniger menschlich, und daher auch weniger regiert vom menschlichen Anstand

  • Zerstreuung der persönlichen Verantwortung

Lassen Sie sich von der Mentalität des Mobs (wie beispielsweise einem Lynch-Mob) mitreißen, und Sie sind zu fast allem fähig. Tausende von normalerweise gesetzestreuen Londonern wurden in den Unruhen von 2011 zu Plünderern und Brandstiftern, weil „alle anderen es auch gemacht haben“. Ein Arbeitsplatz, an dem eine Kultur des Zweckes herrscht, der die Mittel heiligt, macht es Menschen einfach, das zu tun, was alle anderen ebenfalls tun.

  • Blinder Gehorsam gegenüber Autorität

Wenn eine Autoritätsperson wie der Chef von Ihnen verlangt, etwas zu erledigen, ist es schwer abzulehnen – insbesondere, wenn das Nichtbefolgen der Anweisung ernste Konsequenzen mit sich bringt. In der Vergangenheit konnte solcher Ungehorsam tödlich sein.

  • Unkritische Angepasstheit an Gruppennormen.

Normen üben einen machtvollen Einfluss auf unser Verhalten aus, besonders wenn Ungehorsam oder Nonkonformität dazu führt, dass Sie aus der Organisation geworfen werden. In der evolutionären Vergangenheit war sozialer Ausschluss gleichbedeutend mit Tod, daher tendieren unsere Instinkte zur Anpassung.

  • Passive Toleranz des Bösen durch Nichtstun oder Gleichgültigkeit.

Wie Edmund Burke vermerkte, „ist das einzige, was für den Triumph des Bösen notwendig ist, dass die anständigen Leute nichts tun.“ Sie müssen kein Täter sein. Es reicht, einfach passiv daneben zu stehen.

Führung von unten nach oben

Sie können sich trotzdem als ethische Person in Ihrem eigenen Einflussbereich etablieren, vorausgesetzt, Ihr Chef ist nicht diabolisch. Das ist eine Form der Führung von unten nach oben, welche anderen ein gutes Beispiel bietet, es Ihnen gleich zu tun. Wenn sich genügend Einflussbereiche überschneiden, verändert sich die Unternehmenskultur. Letzten Endes kann es für Sie die beste Option sein, sich nach einem anderen Job umzusehen und in Würde zu gehen. Aber unterschätzen Sie nicht die Macht des kollektiven Handelns, um eine ethische Arbeitsumgebung zu schaffen.

Dieser Artikel erschien zuerst auf „The Conversation“ unter CC BY-ND 4.0. Übersetzung mit freundlicher Genehmigung der Redaktion.


Image (adapted) „Watch your head“ by Kenny Louie (CC BY 2.0)


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Paradoxe Interventionen gegen Steuerungsobsessionen

Dr Who Cybermen (adapted) (Image by Chad Kainz [CC BY 2.0] via flickr)

In Reaktion auf den allerletzten Live-Hangout der „Weltgeschichte“ über kybernetische Technokraten bin ich auf Facebook ermahnt worden, doch etwas demütiger vor die Großdenker der kybernetischen Front zu treten. Gemeint ist dabei vor allem Stafford Beer, der eine kybernetische Managementlehre predigte: „Tja Gunnar …. der ‚olle’ Stafford …… ;-) ich erwarte von Dir nicht, dass Du Beers Framework über das Potenzial der Integration einer fraktalen Selbstähnlichkeit verstehst … zumal das VSM auch eine Nähe zu den ‚Laws of Form’ besitzt … anstatt von Naivität zu sprechen, wäre etwas Demut wohl besser gewesen.

Lenkbare Kleintiere

Die fraktale Replik haut mich jetzt nicht vom Hocker. Soll ich in ersatzreligiöser Anbetung auf die Knie gehen vor den Thesen eines Mannes, der von Selbstregulation und diskreter Steuerung redete und begeistert war von bio-mathematischen Experimenten mit Wasserflöhen, die von Kybernetikern mit Eisenspänen gefüttert wurden? Völlig überraschend lassen sich die Bewegungen der hüpfenden Kleintierchen in metallisierten Schwärmen mit einem Magneten an einen gewünschten Ort leiten, um sie dort wieder ihrer Eigendynamik zu überlassen. Kybernetiker werten das als eine selbstregulierende Dynamik des Schwarms, die man einer zweckgerichteten Maschine unterordnet. Für Stafford Beer werden durch diese Möglichkeiten des Umgangs mit natürlichen Körpern vollkommen andersartige Verkettungen vorstellbar.

Parasitäre Strategien

So könnten Manager auf die Selbstregulierung zugreifen und eine zweckgerichtete Lenkung bewirken. Der Manager stülpt das Interesse seines Unternehmens in einer parasitären Strategie der organischen Selbstregulierung über. Funktioniert die Verbindung als Maschine, wird der Organismus in seinem Gleichgewicht kaum beeinträchtigt und bleibt seinem Parasiten lange Zeit erhalten. Leider mutiert der selbstregulierende Organismus so weit, dass das parasitäre Unternehmen nicht mehr den erwünschten Nutzen aus ihm ziehen kann. Der Wasserfloh geht an den Eisenspänen zugrunde.

Worthülsen auf Wasserfloh-Niveau

Egal, welche Begriffskaskaden Stafford Beer und seine Jünger nachlieferten, etwa die Homöostase zur Aufrechterhaltung eines Gleichgewichtszustandes eines offenen sowie dynamischen Systems „durch einen regelnden Prozess“, ob sie noch eine Portion Ethos in ihre Zirkelschluss-Aussagen draufpacken oder aus Arschloch-Unternehmen vernünftige Organisationen stricken wollen, es sind Modellschreiner auf Wasserfloh-Niveau. Ihren Worthülsen fehlen schlüssige und überprüfbare Theorien und saubere Beweisführungen. Jede Annahme steht unter Voraussetzungen, die ihrerseits wieder hinterfragt werden müssen.

Disputation und Rechtfertigung

Auch das Geschäft der Kybernetiker, die sich in der Managementlehre austoben, Menschen und sogar Staaten regulieren wollen oder gar sozialwissenschaftliche Ausflüge unternehmen, steht unter der Bedingung der Rechtfertigung. Mit Demut kann sich eine Disputation nicht entfalten. Wer das verlangt, sollte häufiger den Gottesdienst besuchen und mich in Ruhe lassen. Das Notiz-Amt nimmt sich die Freiheit, Geistesgrößen wie Stafford Beer oder den Google-Chefdenker Ray Kurzweil unter die Lupe zu nehmen. So erklärt Kurzweil Eingriffe in den menschlichen Geist für wünschenswert, weil dadurch Charakterfehler behoben und Leistungssteigerungen ermöglicht werden könnten. Klingt irgendwie nach der Psychotherapie im Zukunftsroman „Clockwork Orange“ von Anthony Burgess. Es ist an der Zeit, solche Steuerungsheinis in der Öffentlichkeit mit einer kritischen Debatte zu konfrontieren. Helfen könnten paradoxe Interventionen: Steuerungssysteme entlarven, so dass ihre Modelle ins Leere laufen. Systeme mit Daten zu scheißen, so dass am Ende falsche Muster rausspringen. Mein eigenes Verhalten kann dafür sorgen, dass das System durch die Aufdeckung der dahinter stehenden Logik nicht mehr funktioniert – ganz ohne Demut.


Image (adapted) „Dr Who Cyberman“ by Chad Kainz (CC BY 2.0)


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FollowUs – Die Netzpiloten-Tipps aus Blogs & Mags

Follow me
  • IPHONE 7 Horizont: Das ist das neue Apple Smartphone: Gestern wurde das neue iPhone 7 in San Francisco präsentiert. Die schon seit Monaten kursierenden Gerüchte, um die neue Generation des Smartphones bestätigen sich. Apple eliminiert den klassischen Kopfhöreranschluss. Wer seine Kopfhörer in Zukunft nutzen will schließt diese bequem beim Lightning-Anschluss an oder holt sich für den stolzen Preis von 179 Euro die neuen Apple Airpods. Ein Highlight ist auch der nun integrierte Bildstabilisator. Das iPhone 7 Plus verfügt sogar über eine doppelte Kamera mit zwei verschiedenen Objektiven und zwei 12-Megapixel-Sensoren. Außerdem sind beide Modelle der neuen Generation des iPhones wasser- und staubdicht.
  • PLAYSTATION Spiegel Online: Neue Playstation 4 Pro erscheint schon im November: Nicht nur Apple präsentierte gestern frische Produkte, sondern auch Sony enthüllte zwei Playstation-Modelle in New York. Die Playstation 4 Pro verfügt über ausgereiftere Hardware als ihr Vorgänger und punktet damit vor allem mit einer aufgewerteten Spielegrafik. Das Pro-Modell soll Spiele in 4K rendern und die Bildausgabe für HDTVs und VR verbessern. Sie soll 399 Euro kosten und am 10. November erscheinen. Ihr dünnerer Kollege, die Playstation Slim 4 kommt dann für hundert Euro weniger am 15. November in die Läden.
  • DAIMLER Golem: Vision Van: Automatisiertes Ladesystem belädt die Drohnen: Den von Daimler entwickelten Transporter, zum Ausliefern von Paketen, kann man durchaus als innovativ und effizient bezeichnen. Er ist mit zwei Drohnen ausgestattet, die automatisch beladen werden. Während der Paketbote wie gewohnt seinen Wegen nachgeht, sollen die Drohnen parallel weitere Lieferungen zum Kunden transportieren. Entwickelt wurde der Elektro-Van, mit seinen zwei Landeplätzen am Dach, von Mercedes Benz Van, der Lieferwagensparte von Daimler und dem kalifornischen Copter-Hersteller Matternet.
  • VERBRAUCHERSCHUTZ heise online: Verbraucherschützer wettern gegen Mogelpackung bei Roaming-Gebühren: Die Initiative der EU-Kommission, die Aufschläge für Mobilkommunikation in anderen Mitgliedsstaaten für maximal 90 Tage jährlich zu streichen, geht deutschen und europäischen Verbraucherschützern gehörig gegen den Strich. Klaus Müller, Vorstand des Bundesverbands der Verbraucherzentralen sagt: „Der Wegfall der Roaming-Gebühren für nur 90 Tage entspricht weder der Realität noch dem Alltag eines Verbrauchers mit Blick auf Urlaub und berufsbedingte Aufenthalte im EU-Ausland“.
  • MARKT Handelsblatt: Beim Gehalt sind die Digitalen König: Die digitale Transformation schreitet mit großen Schritten voran. Kaum eine Branche bleibt mehr vor diesem Wandel unberührt. Aus diesem Grund ist Personal mit herausragendem Know-how über die digitale Welt äußerst gefragt. Einer Gehaltsstudie der Personalberatung Cribb zufolge führen Top-Manager im Bereich Digitalisierung in Unternehmen die Gehaltslisten an. Sie verdienen im Schnitt 249.839 Euro im Jahr und damit mehr als so manch ein Geschäftsführer.
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Digitale Berater und ihre Lutschpastillen-Wirkung

Office (Image by Unsplash (CC0_Public Domain) via Pixabay)

Berater des digitalen Wandels sind merkwürdige Gestalten. Sie hämmern Begriffe, PowerPoint-Folien, Best Practice-Beispiele, Benchmarks, Empfehlungen für das Prozessmanagement und technokratisch-ganzheitliche Werkzeuge in den Raum und bleiben dabei Diener des alten Systems. In ihrer Wissensanmaßung vermitteln sie Gewissheiten und goldene Erfolgsregeln mit der Halbwertzeit von Hustinetten-Lutschpastillen. Egal, ob es um Industrie 4.0, Content Marketing, Unternehmensgründungen oder Transformationstools für Mittelständler oder Konzerne geht, sind die Consultants eher Agenten des Stillstands. Die Angst der Mächtigen in Organisationen korreliert mit der Angst und dem Opportunismus der Berater um ihre Pfründe, meint der Jurist Kurt August Hermann Steffenhagen.

„Wilde“ Ideen mit Prozess-Management

Beide Seiten – also Berater und Klient – agieren im Steuermann-Modus. Sie geben vor, mit der richtigen Navigationstechnik den Kurs auch in rauer See zu halten. Da reden Gartner, McKinsey und Co. von der Notwendigkeit des bimodalen oder trimodalen Managements. In unterschiedlichen Ausprägungen geht es dabei um das normale Tagesgeschäft, um wilde Ideen und um neue Geschäftsprozesse. Wer alle Disziplinen beherrscht, bleibt zukunftsfähig. Blöd nur, wenn das von Top-Managern orchestriert wird, die die Welt nur unimodal betrachten – nachzulesen in der aktuellen Gunter Dueck-Kolumne für die Zeitschrift Informatik Spektrum. Manager kultivieren ihre Liebe zu durchgehenden und einheitlichen Prozessen auch in einer unübersichtlichen Gemengelage.

Aktiver Wandel in alten Schläuchen

Die unimodalen Manager suchen in den Herausforderungen der Netzökonomie nach einer neuen Normalform, „die dann wieder durch neue einheitliche Prozesse beschrieben werden kann“, erläutert Dueck und schreibt weiter: „Change Management beschäftigt sich mit dem aktiven Wandel von einer Normalform in die andere. Dann – so stellt sich das ein MBA und vielleicht ein Fertigungsingenieur vor – geht alles seinen neuen, gemächlichen Trott weiter.“

Der digitale Wandel wird nicht funktionieren, wenn Führungskräfte mit ihren unimodalen Vorstellungen vom prozessorientierten Geldverdienen das Sagen haben. CEOs, CIOs und die anderen CxOs befassen sich vorwiegend mit dem Tagesgeschäft. Unterbrochen wird die industriekapitalistisch geprägte Routine mit Exkursionen ins Silicon Valley, die man sich von speziellen Beratern organisieren lässt. Da staunen dann die DAX-Chefs über die Visionen der amerikanischen Entrepreneure, bewundern selbstfahrende Autos, schwärmen von den Faktor Zehn-Projekten eines Mark Zuckerberg und erkennen, dass irgendetwas im Heimatland fehlt.

Ein halber Tag für Design Thinking

„Jetzt würde man denken, es müsste ein Ruck durch Deutschland gehen. Was aber geschieht nach dem großen Schreckbeben in Kalifornien? In den deutschen Konzernen bekommen jetzt alle Mitarbeiter einen halben Tag gute Ratschläge, wie Design Thinking geht“, bemerkt Dueck. Am Nachmittag geht es dann wieder um das Brot-und-Butter-Geschäft. So sieht bimodal oder trimodal in der Praxis aus.

Daran wird sich nichts ändern, wenn die digital-transformatischen Berater in Teutonien auf ihren Keynote-Präsentationsfolien die immer gleichen Schreckbeben-Beispiele von Uber und Konsorten ins Auditorium senden und nach ihrer Bühnenshow Visitenkarten, gesponserte Büchlein und Workshop-Angebote für das digitalisierte und holistische Management feilbieten.

Konsultanten für das Management von Gelegenheiten

Aus Beratern sollten wieder Konsultanten werden, die nicht im Best Practice-Gewand irgendwelche Gewissheiten verkaufen. Sie sollten eher Ungewissheiten vermitteln, wie sie der Philosoph Peter Sloterdijk in seiner prä-nationalistischen Lebensphase vor einigen Jahren in der „Revue für postheroisches Management“ beschrieben hat.

Beispielsweise die Diskontinuität als Element der Beratung. So versucht man in den chinesischen Klugheitslehren den Faktor der Entscheidung auszuschalten, um sich beim Handeln ganz von der Macht der Umstände und ihrer Neigungen tragen zu lassen. Handeln durch Nichthandeln. Damit würde man sich schon mal von einem prozessgetriebenen Aktionismus abkoppeln.

In den Ideenlaboren der Renaissance verbündeten sich die Konsultanten mit der Unberechenbarkeit. Unternehmerische Menschen gelangen nicht durch Prinzipientreue zum Erfolg, sondern dank ihrer Geistesgegenwart und ihres Sinns für das Glücksangebot. Es zählen nicht Prozesse, sondern das Erkennen von Gelegenheiten. Das Notiz-Amt hält übrigens den Hofnarr immer noch für den besten Berater. In seinem Zentrum steht die Störung von Abläufen sowie der Anstoß zur Selbsterkennung und nicht pseudo-rationale Steuerungslehren.


Image „Office“ by Unsplash (CC0 Public Domain)


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Top-Manager und die dunklen Hinterzimmer der Macht

Secret (adapted) (Image by Sebastiano Terreni [CC BY 2.0] via Flickr)

Die großen Konzerne in Deutschland sind nach Auffassung des FDP-Politikers und früheren Top-Managers Thomas Sattelberger selbstherrliche Parallelgesellschaften: „Und innerhalb der großen Konzerne sind Leitungsgremien noch mal eigene Parallelwelten, die umgeben sind von einem Hofstaat ähnlich wie bei Ludwig XIV. Das ist aber ein Spiegelbild der Gesellschaft.“ Die Folgen dieser abgeschotteten Machtblöcke kann man bei VW wie in einem Brennglas beobachten. „Ein altes System versucht verzweifelt, alte Macht und alte Technologie zu verteidigen – zuerst in Grauzonen und dann illegal“, kritisiert er weiter.

Aggressive Konzernziele

Generell setzen sich diese Organisationen extreme ökonomische Marktziele mit aberwitzigen Renditeerwartungen. Und das gilt nicht nur für VW. Diese aggressiven Ziele sind häufig mit nicht-innovativen Strukturen gekoppelt und einem strengen Regime des Gehorsams. Wer nicht spurt, wird bestraft. „Da hocken dann die verängstigten oberen und mittleren Manager sowie Vorstände in ihren Büros und stellen sich die Frage, wer als Nächstes geköpft wird. Ihre gesamte Welt ist die Konzernwelt. Sie sind mit ihrer Rolle total verschmolzen, die sogar bis zum Suizid führt“, erläutert Sattelberger im ichsagmal.com-Sommerinterview.

Der entrückte Wolfsburger Kosmos

Wer sich die jüngsten Kommunikationsdesaster von VW anschaut, erkennt schnell, wie entrückt Wolfsburg von der realen Welt ist. Es ist der anmaßende Glaube, dass nichts schief gehen kann. Das war nach Meinung von Sattelberger auch lange Zeit so:

„Der Lopez-Skandal ging durch, der Skandal mit dem bezahlten niedersächsischen SPD-Bundestagsabgeordneten ging durch, die 13.000 Euro von Kanzler Schröder für den Wiener Opernball gingen durch, die Brasilien-Exkursion von Peter Hartz ging durch. Piech wurde dadurch nicht beschädigt. Der Druck auf Kunden und Partner, den VfL Wolfsburg zu sponsern, ging durch. Das ist ein System der Omnipotenz.“

Da werde despotisch durchregiert und der Vorstandschef bekommt nur das zu hören, was er hören will. Vonnöten wären Checks and Balances, um diesem Treiben ein Ende zu bereiten. Also ein Regelwerk, das es unfähigen und machtbesessenen Managern sowie Unternehmern erschwert, allzu großen Schaden anzurichten. Die Mütter und Väter des Grundgesetzes haben das für die Politik sehr gut hinbekommen.

Die Täter des alten Systems können nicht sanieren

Für die Wirtschaft gilt das nicht. Die Machtsysteme von Konzernen und großen mittelständischen Unternehmen benötigen Störungen. VW hingegen holt die Täter des alten Systems an die Macht, um die Sünden der Vergangenheit zu bewältigen. Das könne nicht gutgehen, moniert Sattelberger und findet sich in guter Gesellschaft. So spricht der US-Staatsanwalt Eric Schneiderman in seiner Anklageschrift gegen VW von einer reuelosen Firmenkultur, die zu dem systematischen Abgasbetrug geführt habe. Mitten im Zentrum der Vorwürfe steht nicht nur der abgelöste VW-Boss Winterkorn, sondern auch sein Nachfolger Matthias Müller. Als Chef des Audi-Produktmanagements wird ihm vorgeworfen, schon 2006 von der unzureichenden Abgasbehandlung gewusst zu haben. „Man darf nicht den Bock zum Gärtner machen“, moniert Sattelberger und fordert härtere Corporate Governance-Regeln, die in der angelsächsischen Welt schon vor Jahrzehnten öffentlich debattiert und eingeführt worden sind.

Aufsichtsrat ohne Aufsicht

Auch in Skandinavien gibt es gute Modelle. So wird der Nominierungsausschuss für Vorstandsposten nicht vom Aufsichtsrat gebildet, sondern von der Hauptversammlung bestimmt. Wer sich hingegen Aufsichtsräte wie bei VW näher anschaut, weiß, warum es keine richtige Aufsicht gibt. „Da sitzen die Familienmitglieder Piech und Porsche, da sitzen zwei ruhige Vertreter aus Katar, da sitzt eine Bankerin aus der befreundeten Wallenberg-Familie, das Land Niedersachsen und die wohlgestimmte Arbeitnehmerseite. Wir alle wissen, was da passiert. Das ist eine Konstruktion, um als Arbeitsbeschäftigungsmaschine für Niedersachsen zu dienen“, führt Sattelberger aus. Von wirklicher Kontrolle könne da nicht gesprochen werden.

Habitus statt Qualifikation

Nominierungen für Vorstandsposten würden leider im Verborgenen laufen. Die Entscheidung der Telekom, ihn als Personalvorstand an Bord zu holen, sei klandestin auf einem Schloss in der Nähe von Berlin abgelaufen. Oben zähle nur noch der Eindruck im Gespräch. Habitus sei dabei wichtiger als die Qualifikation. „Das ist nur ein kleines Referenzsystem. Unterhalb der Top-Etage sieht das anders aus. Da kommt eine ausgefeilte und sehr valide psychologische Eignungsdiagnostik zum Einsatz“, weiß Sattelberger. Würde man dieses Verfahren auch bei Top-Managern als Hürde setzen, könnte man schnell erkennen, das viele von denen einen Schatten in der Birne haben – neurotisch, aggressiv, machiavellistisch und teilweise auch psychopathisch. „In einer guten Eignungsdiagnostik kommt man an solche Themen ran. Aber oben wird die nicht mehr angewandt. Das wissenschaftliche Auswahlverfahren gibt es für das gemeine Volk. An der Unternehmensspitze zählt nur noch der Habitus“, so Sattelberger. Um das zu ändern, fordert er eine Corporate Governance, die ein strengeres Regelwerk erstellt und Fehlverhalten sanktioniert. Man brauche Störenfriede im Vorstand und eine Graswurzelbewegung im Unternehmen. Es müsse eine Personalfunktion geben, die souveräner agiert. Sattelberger fordert eine konsistente kritische Medienbranche als Kompass für gutes Unternehmertum und gutes Management. Fehlentwicklungen und Korruption müssten kontinuierlich angeprangert werden. Zudem brauche man analog zu Politikern eine ManagerWatch-Plattform und eine digitale APO, um den zivilgesellschaftlichen Druck zu erhöhen. Das Notiz-Amt ist gespannt, ob sich der Neu-Politiker mit seinen Forderungen durchsetzt.


Image (adapted) „Secret“ by Sebastiano Terreni (CC BY 2.0) 

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Zufallsgenerator fürs digitale Management

Führen im digitalen Zeitalter (Image by Gunnar Sohn)

Manager führen disziplinarisch – Leader haben Follower. So hat Harald Schirmer von Continental beim ersten Digital Leadership Summit in Köln die Polarität in der deutschen Wirtschaft zugespitzt. Dabei geht es nicht um die Frage „Wer hat den Größten“. Schirmer verortet eher Spannungsfelder im Top-Management. Führungskräfte agieren zwischen den Optionen Hierarchie-Netzwerk, Kontrolle-Vertrauen, Regeln-Handlung, Sicherheit-Transparenz.

Generaldirektoren meiden Transparenz und lieben Kontrolle

Wobei die meisten Manager im Generaldirektoren-Modus eher zu Hierarchie, Kontrolle, Regeln und Sicherheit neigen, auch wenn sie in der Öffentlichkeit das Gegenteil behaupten – etwa jener Zeitgenosse, der seine Karriere als CEO minutiös plant und künftig einen großen Sportartikel-Hersteller kommandiert. Stoßen solche Zeitgenossen auf die Realitäten der digitalen Sphäre, werden ihre Schwächen sichtbar.

Harald Schirmer erwähnte die Furcht eines Wirtschaftskapitäns, in einem Corporate Blog sichtbar zu werden. Das führe unter Umständen zu einer Flut von unangenehmen Kommentaren, die man nicht mehr steuern könne. Schreiben die Steuermänner des Top-Managements dann irgendetwas ins Netz, geschieht das genaue Gegenteil. Niemand interessiert sich für das über drei oder vier Kontrollstufen autorisierte Manager-Sprech. Fehlanzeige bei Blog-Kommentaren, Fehlanzeige bei Tweets oder Teilungen auf Facebook.

Der Kaiser ist nackt

Die Wichtigtuer der Deutschland AG, die sich über Seilschaften nach oben gearbeitet haben, stehen auf einmal in Konkurrenz zu den Normalos des Netzes. Sie sind nur noch ein Kaiser ohne Kleider. Insofern ist die Furcht vor dem Kontrollverlust in der digitalen Sphäre verständlich. Erfolgreiche Topmanager leben von Illusion des allwissenden Tatmenschen. Wer die Hosen runterlässt, macht sich verzichtbar. Schnell wird klar, wie wenig Können vorhanden ist.

Manager im Glücksmodus

Viele Protagonisten waren meist nur zur rechten Zeit am rechten Ort, so der Verhaltensforscher Chengwei Liu im Interview mit dem Harvard Business Management-Magazin:

Wir haben eine romantische Vorstellung von Anführern und denken, dass das Wohl der gesamten Gruppe, des gesamten Unternehmens oder gar der Nation von ihnen abhängt. Das tut es nicht. Forschungen zeigen, dass die Ernennung von CEOs den Erfolg von Unternehmen viel weniger beeinflusst, als die Finanzmärkte anfangs glauben. Topmanager können einfach nicht so viel ausrichten, wie wir es gern hätten.

CEOs per Losentscheid wählen

Chefs sollten daher per Zufallsverfahren ausgewählt werden, schlägt Liu vor. Anführer im antiken Griechenland wurden per Losentscheid rekrutiert.

Vieles weise darauf hin, dass dies auch für Unternehmen sinnvoll wäre. Zufallsmechanismen würden zu besseren Ergebnissen führen. Ein derartiges Vorgehen werde als fairer wahrgenommen, es kann Korruption verhindern und zu mehr Stabilität führen.

Unternehmen sollten zudem bedenken: Wer hochrangige Führungskräfte über die pseudo-rationale Bewertung von Leistung bestimmt, schafft Interessenkonflikte:
„Es kommt zu politischen Spielen. Die Bewerber arbeiten gegeneinander, um hervorzustechen, und schaden so dem Unternehmen. Ein Losentscheid macht dies überflüssig. Weil die Manager auf der höchsten Ebene ohnehin alle gleich gut qualifiziert sind, kann dies tatsächlich die beste Wahl sein“
, resümiert Liu.

Das Notiz-Amt hält das für einen klugen Ratschlag.


Image by Gunnar Sohn


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Der Fall Boaty McBoatface: Warum Community-Abstimmungen selten funktionieren

DSC00913.jpg (adapted) (Image by Jens Klostermann [CC BY-SA 2.0] via flickr)

Der britische Umweltforschungsrat hat per Abstimmungstool für sein neues Forschungsschiff einen neuen Namen gesucht. Bei der Abstimmung ist ein eindeutiger Gewinner hervorgegangen. Sein Name: „Boaty McBoatface“. Nachdem der Rat eine Welle der Erregung auslöste, indem er den Namen durch Crowdsourcing-Prozesse finden ließ, sieht es nun so aus, als wolle er den Vorschlag aus der Öffentlichkeit ignorieren und sich stattdessen für etwas entscheiden, „das zur Mission passt und den Geist des wissenschaftlichen Bestrebens erfasst“. Der NERC ist nicht die erste Organisation, die daran scheiterte, die Öffentlichkeit um ihre Meinung zu fragen. Die Befragung der Öffentlichkeit ist einer der am weitesten verbreiteten Trends auf der Agenda gegenwärtiger Managements geworden. Die Empfehlung scheint – unabhängig von der Art der Entscheidung, die getroffen werden muss – zu lauten, Interessenvertreter aus der Gemeinschaft zu „konsultieren“. Sie wollen Ihre Produktlinie erweitern? Fragen Sie die Community um Rat. Sie müssen Ihre Prämisse bedenken? Fragen Sie die Community. Sie denken darüber nach, das Farbkonzept im Sitzungsraum zu ändern? Sie wissen, was zu tun ist… Aber seien Sie darauf vorbereitet, welche Reaktionen Sie aus der Öffentlichkeit bekommen können, wenn sie diese bei organisatorischen Veränderungen um Rat fragen – ansonsten riskieren sie, Ihre organisatorische Glaubwürdigkeit zu verlieren. Die Antwort des NERC auf unpassend alberne, aber eben deshalb beliebte Vorschläge wie „Boaty McBoatface“ oder dem auch „RRS It’s bloody cold here“ empörte diejenigen, die dachten, der Name mit den meisten Stimmen würde wirklich gewinnen.  

— Claire (@pixiepippi) 17. April 2016

Repräsentanten der Organisation hatten verzweifelt darauf hingewiesen, dass sie nur nach Vorschlägen für den Namen des Bootes suchen und betonten konsequent, dass die endgültige Entscheidung von einem vom NERC ausgewählten Gremium getroffen würde. Irgendwie erinnert diese Geschichte an das Debakel von iSnack 2.0 aus dem Jahr 2009, einem Versuch von Kraft, bei der Namenssuche für eine neue Mischung aus dem Brotaufstrich Vegemite und Frischkäse den Rat der Community  heranzuziehen. In diesem Fall resultierte der Entscheid des Gremiums innerhalb der Community-Vorschläge in massiver Entrüstung. Wie auch schon bei Kraft haben einige Zyniker vermutet, dass die Furore um das Verhalten des NERC tatsächlich ein bewusster Versuch war, öffentliche Aufmerksamkeit durch und für die Organisation zu bekommen. Diese Theorie schien umso plausibler, als man entdeckte, dass die Person, die die Kreation „Boaty McBoatface“  vorschlug, zwar nicht beim NERC arbeitet, aber immerhin Experte für Öffentlichkeitsarbeit ist. Trotzdem ist nicht klar, welchen Nutzen der NERC von dieser Publicitywelle haben könnte, von der ein großer Teil Kritik gegenüber dem Verhalten der Organisation symbolisiert.

Lektionen für andere Organisationen

Wie kann eine Organisation also einen solchen Empörungsstrudel vermeiden, in den die NERC gefallen zu sein scheint? Zunächst müssen Sie sich absolut sicher sein, dass Sie wirklich die Community um Rat fragen wollen und nicht einfach bloß ein erweitertes Interesse daran haben, die Neuigkeit zu verbreiten. Konsultation beinhaltet einen Grad an abgegebener Verantwortung und das Teilen von Macht, mit dem man einverstanden sein muss. Organisationen, die sich diesem Unterschied nicht bewusst sind, würden gut daran tun, auf das Spektrum an öffentlicher Partizipation zurückzugreifen, das von der international anerkannten Internationalen Vereinigung für öffentliche Partizipation bereitgestellt wird. Zweitens müssen Sie eindeutig festlegen, welche unpassierbaren Grenzen die Konsultation einschränken. Seien Sie deutlich und wiederholen Sie diese. Hinterher zu behaupten, im Kleingedruckten stehe deutlich, dass die Entscheidung bei Ihnen liegt, ganz egal, was die Mitglieder der Gesellschaft wirklich wollen, hilft rein gar nichts, wenn die vermeintlichen Teilhaber auf die Umsetzung ihrer Ideen warten. Es klingt wie Missgunst und riecht nach elitärem organisierten Treffen von Entscheidungen, was leicht als Widerspruch zum Konzept der Konsultation gesehen werden kann. Bedenken Sie, ob es nicht besser wäre, der Community die Möglichkeit zu geben, eine gezielte Wahl aus einer Menge an Optionen zu treffen, die für Ihre Organisation akzeptabel ist. Das tat schließlich auch Kraft nach dem iSnack-2.0-Fiasko. Und zu guter Letzt, falls Sie sich durch die Konsultation wirklich in die Ecke gedrängt fühlen, denken Sie sorgfältig über ihre Reaktion nach. „Foul“ zu schreien nach dem Ergebnis eines demokratischen Prozesses, den Sie selbst initiiert haben, wird Ihre Organisation nicht gut dastehen lassen. Schlimmer noch, könnte so eine Antwort der generellen Glaubwürdigkeit der Konsultation als wichtiges Werkzeug für Managements schaden. Dieser Artikel erschien zuerst auf “The Conversation” unter CC BY-ND 4.0. Übersetzung mit freundlicher Genehmigung der Redaktion.


Teaser (adapted) „DSC00913.jpg“ by Jens Klostermann (CC BY-SA 2.0)


The Conversation

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Produktmanagement ist der neue Journalismus

Pulse (adapted) (Image by Johan Larsson [CC BY 2.0] via flickr)

Das Gestalten von Medienprodukten ist grundlegend für die journalistische Arbeit. Leider wird das bisher nicht von allen als Journalismus angesehen. Im Jahr 2016 werden Medienunternehmen und Journalistenschulen anfangen, Produktmanagement zu verstehen, zu definieren und es als maßgeblichen Karriereweg zu akzeptieren, der durchaus Kritik beinhaltet. Sollten Leute in dieser Funktion nicht darauf trainiert werden, die erzählerische, ethische und juristische Denkweise eines Medienschaffenden anzunehmen?

Im Journalismus sind neue Rollen entstanden, die die digitalen Produkte unterstützen und Daten und Verbindlichkeiten integrieren soll. Jeder, der sich mit Internet- und Mobilentwicklung auskennt, wurde aufgerufen, sich an der Gestaltung von besonderen Projektseiten, Appentwicklung und der Weiterentwicklung von interaktiven Benutzeroberflächen zu beteiligen.

Die meisten Gestalter dieser Medienprodukte wurden bisher nicht als Journalisten angesehen und wurden größtenteils von der Fachwelt und der Forschung ignoriert. Diese Stellen im Produktmanagement werden oft einfach als technischer Support betrachtet, und nicht als grundlegend für die journalistische Arbeit, die daraus entsteht. Doch diese öffentlich zugänglichen Produkte helfen dabei, neue Zielgruppen zu erschließen und bieten Möglichkeiten der Teilnahme, Mitwirkung und Interaktion mit den Medien.

Das publikumsnahe Wesen dieser technischen Produkte macht sie genauso zu einer Art ‘Journalismus’ wie traditionelle Artikel. Und jene, die in den Teams arbeiten, die diese Produkte entwickeln, fällen oft redaktionelle Urteile und Entscheidungen. Im Jahr 2016 werden Medienunternehmen und Journalistenschulen anfangen, Produktmanagement zu verstehen, zu definieren und es als maßgeblichen Karriereweg zu akzeptieren, der durchaus Kritik beinhaltet.

Sollten Leute in dieser Funktion nicht darauf trainiert werden, die erzählerische, ethische und juristische Denkweise eines Medienschaffenden anzunehmen? Wie sieht der Markt für Personen aus, die sehr technisch versiert und medienverständig sind? Wie können wir diese Denkweise in den journalistischen Lehrplan integrieren?

Nehmen wir beispielsweise den Fall, dass man Sharing-Icons für Social Media auf seine Webseite integriert. Dieser Umstand erfordert jemanden, der die spezielle Funktionalität versteht, der entscheiden kann, welche Seiten repräsentiert werden sollen, und der weiß, was der Nutzer auf der jeweiligen Seite tun und die Interaktion zwischen dem Unternehmen und dem Inhalt planen kann. Die Daten, die mit dieser Funktion verknüpft sind, müssen gesammelt und verstanden werden, und der Stellenwert dieser Tätigkeit muss in die allgemeine Social-Media-Strategie des Unternehmens eingegliedert werden.

Hier ist noch ein weiteres Beispiel: Bei der Entwicklung von datengesteuerten Nachrichten-Applikationen müssen Entscheidungen darüber getroffen werden, wie die App genutzt wird, wie der Nutzer die Präsentation individuell anpassen kann und welche Daten und Inhalte dargestellt werden. Diese Aufgaben gehen weit darüber hinaus, einfach nur eine Webseite zu programmieren. Werden diese Entscheidungen immer von Personen getroffen, die die journalistische Mission und Ethik verstehen? Oder lagern Nachrichtenportale diese Aufgaben oft aus und hoffen schlichtweg das Beste?

Es ist offensichtlich, dass die Funktion des Produktmanagement durch die Ausbreitung von technischen Produkten der Nachrichtenunternehmen erfüllt wird. Aber die speziellen Elemente dieser Aufgaben sind unklar und nur schwammig definiert. Die Kombination aus Strategie, Führungsqualitäten, Kommunikation und Technologie wird eine begehrte Kompetenz werden.

Im kommenden Jahr werden Medienunternehmen versuchen, diese entstehenden Aufgaben besser zu verstehen und die journalistischen Fähigkeiten berücksichtigen, die bei Entscheidungen bezüglich technischer Produkte eine Rolle spielen sollten, insbesondere in Bezug auf die bürgerliche und demokratische Teilnahme der Leserschaft.

Journalistische Ausbilder sollten also anfangen, Themen zum Management von Medienprodukten und Medienbindung in ihre Kurse aufzunehmen. Sie sollten auch über eine mögliche Lehrplanänderung und die fakultätsinterne Einstellung nachdenken, die wichtig für die Unterstützung der Vorbereitung dieser Aufgaben ist.

Dieser Artikel erschien zuerst auf “Nieman Journalism Lab” unter CC BY-NC-SA 3.0 US. Übersetzung mit freundlicher Genehmigung der Redaktion.


Image (adapted) “Pulse” by Johan Larsson (CC BY 2.0)


 

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Die Basta-Methoden von Yahoo-Chefin Mayer

Daumen CC0 PublicDomain

Heroische und herrische Führungskräfte im Niedergang – Yahoo-Chefin Marissa Mayer wurde vom Handelsblatt zur Absteigerin des Jahres gekürt. Das hat sie sich redlich verdient. Vor drei Jahren ist die ehemalige Google-Managerin regelrecht als Heilsbringerin gefeiert worden. Sie kam, sah – und verlor: Mayer sei es nicht gelungen, den strauchelnden Konzern aus dem kalifornischen Sunnyvale wieder auf Kurs zu bringen. Am aktuellen Desaster trägt sie Mitschuld.

“Mit ihrem machtbewussten und egozentrischen Auftreten verprellte sie Mitarbeiter und verlor wichtige Mitarbeiter aus der Führungsriege”, schreibt das Handelsblatt. Da halfen dann auch halbherzige oder wenig strategisch geplante Übernahmen von Tumblr und Co. nicht weiter. Bleibt als Hoffnung die steuerfreie Veräußerung der Anteile am chinesischen Amazon-Konkurrenten Alibaba. Was für eine unternehmerische Leistung.

Machteliten-Hacking durch Abstimmung mit den Füßen

Das Notiz-Amt hat das beim Amtsantritt von Mayer bereits vorausgesehen. Etwa die Tabula rasa-Methode bei der Abschaffung der Arbeitsmöglichkeit in den eigenen vier Wänden.

Mit Zwang erreicht man eher das Gegenteil. Es gibt sicherlich Mitarbeiter, die die Trennung von Privat- und Geschäftsleben schätzen. Es gibt aber auch Mitarbeiter, die Mischformen favorisieren und sicherlich wird es auch Angestellte bei Yahoo geben, die nur deshalb bei diesem Unternehmen sind, weil sie zu Hause arbeiten können. Die radikale Entscheidung von Mayer kann die Vertrauensbasis zerstören, prognostizierte der Harvey Nash-Personalexperte Maximilian Nobis im ichsagmal.com-Interview.

In einer Zeit mit Fachkräftemangel gehe das zu Lasten der Motivation und führt zu einer Abwanderung von Talenten. Das ist ja dann eingetreten. Machteliten-Hacking durch Abstimmung mit den Füßen.

“Yahoo ist ein Technologiekonzern und lebt von guten Arbeitskräften. Der Belegschaft so eine Maßnahme per E-Mail mitzuteilen ist kein guter Stil. Es ist wohl der verzweifelte Versuch von Mayer, ihren angeschlagenen Konzern wachzurütteln”, betont Nobis.

Hoher Preis für Hauruck-Management

Für diese Hauruck-Maßnahme musste Mayer zudem einen hohen Preis zahlen. Mitarbeit wieder in den Heimathafen der Konzernzentrale zurückzuholen, ist mit hohen Investitionen verbunden. Eine fröhliche Campus-Kultur, die Mayer bei Google kennengelernt hat, konnte sie mit der Devise “Ich möchte Dich in Deinem Büro arbeiten sehen” schon gar nicht realisieren.

Mayer hätte smarter vorgehen können: Es gibt verschiedenste Formen bei den Arbeitszeiten: Vertrauensarbeitszeit, Kernzeiten, Kombination von Präsenztagen im Büro und Möglichkeiten für das Arbeiten zu Hause sowie Coworking-Spaces. “Da hat sich eine Menge getan – auch bei den technologischen Möglichkeiten, an fast jedem Ort der Welt arbeiten zu können. Einen Rückfall in alte 9 to 5-Zeiten wird es nicht geben”, hofft Nobis.

Zentralistisch geprägte Organisationen passen nicht mehr in eine Landschaft, die von Vernetzung und Mobilität geprägt ist. Es fällt zunehmend schwerer, die besten Talente an einem Ort zu gewinnen. Die Rekrutierung von Mitarbeitern muss sich mit Verlegenheitslösungen über Wasser halten. Mitarbeiter stehen in Großraum-Büros unter einem enormen Leistungsdruck und reagieren häufig mit Ellbogen-Mentalität gegenüber Kollegen. Die Teamarbeit und der Wissensaustausch bleiben auf der Strecke – auch wenn in der Öffentlichkeit das Gegenteil behauptet wird.

Netzökonomie entlarvt rüde Führungskräfte

Mit dem Niedergang von rüden Führungskräften wie Mayer, Winterkorn und Co. wird deutlich: Heroischen und herrischen Unternehmensführern geht es so langsam an den Kragen. “Das heroische Unternehmen ist auf Hierarchie angewiesen, denn Helden können nur oben stehen”, so der Soziologe Dirk Baecker.

Das funktioniert wunderbar in stabilen Umwelten der Massenproduktions-Ära. In der Netzökonomie werden diese hierarchischen Top-Manager auffällig und als störende Verzerrer wahrgenommen.


Image “Daumen” by geralt  (CC0 Public Domain).


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Fehlende Arbeiterrechte in Unternehmen

Individual in a Suit (adapted) (Image by Flazingo Photos [CC BY-SA 2.0] via Flickr)

Auch heute noch sind viele Beschäftigte ihren Vorgesetzten ausgeliefert. Von Psychoterror, Eingriffen in die Privat- und Familiensphäre: Angestellten fehlen elementare Grundrechte. Zeit, dies zu ändern! Hinter den modernen Lichtsuppen-Fassaden der Unternehmen regiert häufig immer noch die alte Ideologie des industriekapitalistischen Taylorismus, der auch die Büroabläufe auf Fließband-Effizienz trimmt. Was an Freiheiten in Wirtschaftsorganisationen zugelassen wird, sind reine Simulationsübungen, um die Mitarbeiter bei Laune zu halten. “Die Pauschalunterwerfung des Arbeitnehmers ist so groß wie eh und je”, bemerkt der Soziologe Dirk Baecker. Früher sagte man, die Demokratie hört vor dem Fabriktor auf. “Das hat sich nicht geändert”, bestätigt der frühere Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger im ichsagmal-Interview: “Selbst heute kann man als ‘abhängig’ Beschäftigter nicht offen seine Meinung äußern.

 

Methodik der Demütigungen

Wer etwa als Betriebsrat kontroverse Themen gegenüber der Geschäftsführung aufgreift, muss mit einer Kaskade von Demütigungen rechnen, wie eine Studie der gewerkschaftsnahen Otto-Brenner-Stiftung dokumentiert. Die ARD-Sendung “Die Story” hat dazu einen sehenswerten Beitrag ausgestrahlt.

Da wird den Arbeitnehmer-Vertretern schnell mal Beleidigung der Geschäftsführung, Geheimnisverrat oder Geschäftsschädigung vorgeworfen. Zwar scheitern vor Gericht die meisten denunziatorischen Inszenierungen, es hindert die Strategen auf Arbeitgeberseite nicht, ihre Muskelspiele fortzusetzen. Sogar vor dem Übergreifen der betrieblichen Konflikte in die Privatsphäre der Betroffenen schrecken die Gehorsamsdompteure nicht zurück. “Hierfür werden Detekteien oder – in großen Unternehmen – spezialisierte Abteilungen eingesetzt, die Einzelne offen observieren, mitunter auch im direkten Wohnumfeld. In einem unserer Interviews wurde geschildert, wie Detektive einer Unternehmensstabsstelle in das Kinderzimmer eines Betroffenen gespäht oder sich in der Tiefgarage eines Wohnhauses zu schaffen gemacht hatten”, schreibt Studienautor Werner Rügemer. Die Sichtbarkeit der Observation ist ein perfides Kalkül der Einschüchterung.

Privatleben zerrütten

Zu den psychologischen Taktiken gehört es dabei auch, Abmahnungen und Kündigungen kurz vor dem Wochenende zuzustellen, oftmals per Eilboten mit persönlicher Übergabe. So dringt das belastende Schriftstück in Freizeit und Familie, zumal die Betroffenen am Wochenende keine Gelegenheit haben, sich über Anwälte oder Gewerkschaften Hilfe und Beratung zu holen”, so Rügemer.

Eine klassische Methode seien wiederholte Einzelgespräche mit direkten Vorgesetzten. Mitunter werden spezialisierte und psychologisch geschulte Kräfte aus dem mittleren bis oberen Management hinzugezogen. Die Geschäftsleitung mache sich auf verschiedenen Wegen über ihre Mitarbeiter kundig, um gezielt Beeinflussungsmöglichkeiten ausfindig zu machen. Dazu zählen etwa Bonitätsinfos von einschlägig bekannten Auskunfteien.

Zu populären Aktionen der Ausgrenzung rechnet Rügemer den “sozialen Tod” am Arbeitsplatz:

Gemeint ist ein von der Geschäftsleitung angeordneter und von Vorgesetzten überwachter Entzug des sozialen und kollegialen Umgangs. Die Opfer dieser Methode wurden weiter im Betrieb belassen, jedoch wurde den Mitarbeitern unter Androhung von Sanktionen verboten, mit ihnen zu sprechen. Bei Zuwiderhandlung mussten die Beschäftigten zu eindringlichen Gesprächen im Personalbüro erscheinen und über die Inhalte ihrer Konversationen mit der Zielperson Auskunft geben.

Für Mobbing-Opfer ist das die Höchststrafe. Jeder Gang in die Kantine gleicht einem mittelalterlichen Spießrutenlauf.

Abmahnkoffer für richtige Männer

Zum Denunzianten-Netzwerk zählen mittlerweile Unternehmensberater, Wirtschaftsdetekteien, Medienkanzleien und PR-Agenturen. Sie haben keine Skrupel, sich in Talkshows und Presseaktionen als “Vollstrecker für Bosse” oder “Betriebsräte-Fresser” darzustellen.

Ein liebwertester Gichtlings-Verlag in Bonn bietet sogar kostenpflichtige Downloads unter einem dümmlich-martialischen Slogan an: “Arbeitsrecht für Männer. Kühn – kompetent – kreativ. So mahnen richtige Männer ab: Mit dem brandneuen Abmahnungs-Notfall-Koffer”. Diesen Newsletter-Macho-Spruch konnte ich im Netz nicht mehr finden. Den Notfall-Koffer schon.

Auch wenn die Studie nur die krassen Auswüchse der Demontage von Arbeitnehmerrechten aufgreift, gibt es generell ein Demokratiedefizit in Unternehmen. Mit dem Betriebsverfassungsgesetz und dem Mitbestimmungsrecht wird man diese Gemengelage nicht ändern. “Man muss Mitbestimmung anders diskutieren. Wir sollten im Grundgesetz das Recht eines mitarbeitenden Menschen auf Meinungsäußerung verankern”, fordert Sattelberger im Vorfeld der Next Economy Open in Bonn. Was würde dann passieren? “Ich habe verfassungsrechtlich verbriefte Rechte als Unternehmens-Bürger. Man braucht diesen Flankenschutz, um eine Demokratisierung in Unternehmen zu erreichen”, erläutert Sattelberger.

Mehr Beteiligung ist Pflicht für Unternehmen

Wir erleben geradezu eine Explosion an neuen Möglichkeiten der Beteiligung durch die Digitalisierung, da kann die Wirtschaftswelt nicht hinterherhinken. “Letztlich ist mehr Pluralismus und Unterschiedlichkeit in jeder Organisation gefragt, um auf das Konto der Wetterfestigkeit einzuzahlen”, betont Sattelberger.

Nur so würde man die geschlossenen Kasten der Eliten durchbrechen. Der Kybernetiker William Ross Ashby habe das schon vor längerer Zeit auf die Agenda gesetzt. Die Varietät und Komplexität einer Organisation müsse mindesten so ausgeprägt sein wie die Außenwelt. “Nur so bleiben Unternehmen lebendig”, resümiert Sattelberger.

Dieser Artikel erschien zuerst auf TheEuropean.


Image (adapted) “Individual in a Suit” by Flazingo Photos (CC BY-SA 2.0)


 

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Microlearning: Lernen Häppchen für Häppchen

CC0 1.0 Public Domain

Ein Trend im E-Learning sind kurzformatige Trainings: Begriffe wie Learning Nuggets oder häppchenweises Lernen machen momentan die Runde. // von Manuel Yasli

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In den Zeiten der neuen Medien verlieren Menschen ihre Aufmerksamkeitsspanne. Somit haben sie es schwerer, neue Fähigkeiten auf herkömmlichem Wege zu erlernen. Auch die Lernmethoden müssen sich weiterentwickeln, um guter Lernerfolge erzielen zu können.

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Abgesang auf die Macho-Chefs

Im Management von heute dreht sich alles um Effizienz. Wenn Unternehmensziele so utopisch sind wie sowjetische Fünfjahres-Pläne, müssen das oft die Angestellten ausbaden. // von Gunnar Sohn

Drill Instructor (Bild: John Kennicutt [CC], via wikipedia.org)

Als Schule der Intrigen mit Macho-Kultur bezeichnet der Ex-Telekom-Vorstand Thomas Sattelberger im Spiegel-Interview die düstere Realität auf Chefetagen. Er muss es wissen. Deutsche Unternehmen seien viel stärker auf pure Effizienz fixiert als etwa angelsächsische oder skandinavische. Weiterlesen »

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Deutschlands digitale Bräsigkeit

Deutschlands Management braucht Innovation (Bild: edar [CCo Public Domain], via pixabay)

Digitale Wirtschaft braucht digitales Management. Mit dem „Kosten-senken-und-Zeit-sparen-Mantra” der deutschen Führungskräfte kann man keinen Blumentopf mehr gewinnen. // von Gunnar Sohn

Deutschlands Management braucht Innovation (Bild: edar [CCo Public Domain], via pixabay)

 

Warum ist die Digitalisierung immer noch eine Achillesferse von deutschen Unternehmen? Diese Frage untersucht eine Zukunftsstudie des Münchner Kreis, die in dieser Woche in den Räumen des Bayerischen Landtags vorgestellt wurde.

61 Prozent der Befragten sehen den Fachkräftemangel als strukturelle Herausforderung. Um dem zu begegnen, müsse das Bildungssystem so schnell wie möglich an die Gegebenheiten der digitalen Welt angepasst werden, die Lehrerausbildung besser ausgestaltet und die digitale Kompetenz jedes einzelnen Bürgers erhöht werden.

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Zwischen Stiftung und Startup: Die Strategie von First Look Media

Pierre Omidyar (adapted) (Image by Joi Ito [CC BY 2.0] via Flickr)

Erfindet das Silicon Valley auch engagierten Journalismus im Netz neu? Diese Verheißung machte Multimilliardär Pierre Omidyar mit „First Look Media“. Bislang arbeitete nur das Online-Magazin „The Intercept“, das vor allem für Auswertungen der von Edward Snowden geleakten Dokumente bekannt ist, an der Umsetzung der philanthropischen Programmatik des eBay-Gründers. Ein zweites Projekt scheiterte kürzlich und warf Fragen zur Vereinbarkeit der journalistischen Ansprüche mit der Mentalität des Managements auf. Nun geht unter der Leitung von Andy Carvin das Experiment „reported.ly“ an den Start, das Inhalte sozialer Medien als Ausganspunkt für globales Storytelling fokussiert.

In letzter Zeit hat der vom eBay-Gründer Pierre Omidyar ins Leben gerufene und finanzierte journalistische Projektzusammenhang „First Look Media“ eher negative Schlagzeilen über sich selbst produziert. Nachdem zunächst „The Intercept“ unter der Leitung von Glenn Greenwald, Laura Poitras und Jeremy Scahill die einzige Online-Publikation unter der Dachmarke war, sollte in diesem Herbst unter dem Titel „Racket“ ein weiteres Magazin starten. Doch der dafür verantwortliche Matt Taibbi verließ im Streit mit dem Management das Medienunternehmen. Diese Entwicklung wurde zum Anlass für diverse kritische Kommentare genommen. Unter anderem veröffentlichten die Verantwortlichen von „The Intercept“ Ende Oktober selbst eine „Inside Story„. Darin bezeichnen sie den Abgang des populären Taibbi als „serious setback“ und Ausdruck eines „culture clash“ innerhalb der Organisation:

„A collision between the First Look executives, who by and large come from a highly structured Silicon Valley corporate environment, and the fiercely independent journalists who view corporate cultures and management-speak with disdain. That divide is a regular feature in many newsrooms, but it was exacerbated by First Look’s avowed strategy of hiring exactly those journalists who had cultivated reputations as anti-authoritarian iconoclasts.“

„The Unmanageables“

Das Motiv unterschiedlicher Orientierungen nimmt auch ein Beitrag von Sarah Ellsion in Vanity Fair auf. Darin beschreibt sie die voluntaristische Vorgehensweise des philanthropischen Multimilliardärs als „expansion without direction“: Omidyar heuert reihenweise renommierte Journalisten an, die dann Projekte entwickeln sollen. Das hört sich zwar wie ein Idyll des Stiftungsjournalismus an, beinhaltet aber eben auch Elemente des Scheiterns, die aus der Perspektive eines an Innovationen interessierten Entrepreneurs unabdingbar erscheinen.


Konzeptionelle Selbstdarstellung von First Look Media:

 


Nun ist ein neues Projekt aus dem Hause „First Look Media“ an die Öffentlichkeit getreten. Verantwortlich dafür zeichnet Andy Carvin, der zuletzt beim National Public Radio tätig war und vor allem mit Crowdsourcing und Kuratieren sozialer Medien im Kontext der sogenannten Twitter-Revolutionen des Arabischen Frühlings bekannt wurde (siehe dazu auch sein Buch Distant Witness: Social Media, the Arab Spring and a Journalism Revolution. Bei Medium.com veröffentlichte Carvin kürzlich das Mission Statement von „reported.ly“. Ausgangspunkt ist das Unbehagen an der verbreiteten Nutzung sozialer Medien als „Linkschleuder“:

„For these news outlets, social media is simply a tool to redirect people to their own websites. Social media ‚users‘ are just that?—?users that can be tallied as pageviews and unique visitors, rather than vibrant communities of people with cultural expertise and life experiences who could contribute to our better understanding of the world, if only given the chance.“

Journalismus als Konversation und Kollaboration

Demgegenüber soll der Online-Journalismus von reported.ly in und im Austausch mit den sozialen Netzwerken entstehen, in denen das sechsköpfige Team internationaler Autoren vertreten ist: Man unterhält Dependancen bei Twitter, Facebook, Reddit und Medium. Das Team sei so zusammengestellt, dass möglichst viele Zeitzonen abgedeckt werden können, erklärt Carvin in einem Interview. Während sich das daraus resultierende Echtzeit-Format, das weltpolitische Themen wie IS oder den Ukraine-Konflikt adressiert, noch unscharf abzeichnet, wurden die „core values“ dezidiert formuliert und in einem eigenen Beitrag veröffentlicht: Es handelt sich um bewährte Prinzipien wie Unabhängigkeit und Transparenz, ergänzt um Bekenntnisse zu Fehlerkultur und Offenheit. Was genau von „reported.ly“ zu erwarten ist, bleibt aber auch nach einem einstündigen Twitter-Chat (#AskReportedly) unklar. Insofern ist abzuwarten, was Carvin und sein Team dem internationalen Publikum sowie seinem Sponsor außer einem experimentellen Ansatz in Zukunft anbieten werden.


Image (adapted) „Pierre Omidyar“ by Joi Ito (CC BY 2.0)


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Management by Internet ist keine Utopie

Schwarz-Weiß-Denken hilft bei der digitalen Transformation nicht weiter. Das beweist ein kleiner US-amerikanischer Autohersteller. // von Gunnar Sohn

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Vernetzung statt Hierarchie, Agilität statt lange Planung – Digitalisierung, Internet und soziale Netzwerke erfordern neue Führungsprinzipien, so die zentrale These des neuen Buchs „Management by Internet“ von Willms Buhse.

Die Technik stehe dabei gar nicht im Vordergrund. Viel wichtiger seien Änderungen jener Mentalitäten und Organisationsformen, die den Arbeitsalltag der meisten Menschen in Deutschland prägen. „Zentral gelenkte, hierarchische Organisationen sind in ihrer starren Verfasstheit kaum in der Lage, angemessen auf Veränderungen zu reagieren. Es geht darum, Unternehmen agiler zu machen, ihnen Freiraum für selbst organisiertes Arbeiten zu schaffen“, erläutert der Enterprise-2.0-Experte.

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Vertrauen versus Kontrolle

17 (adapted) (Image by K D [CC BY 2.0] via Flickr)

Wie Excel-Manager die digitale Gegenwart verschlafen. Vertrauenskultur scheint in der Wirtschaft nicht hoch im Kurs zu stehen, besonders dann, wenn die eigene Zukunft nicht mehr aus den Erfolgen der Vergangenheit abgeleitet werden kann. Wolf Lotter leitet das in seiner „Brandeins“-Kolumne aus der „Führungskräftebefragung 2014“ des Reinhard-Mohn-Instituts der Universität Witten?/Herdecke ab.

Der Verein fragt seit 2006 nach, welche Werte im Management gerade wichtig sind – und welche aus der Mode gekommen. Dabei gehe es um sogenannte „Kernwerte“ wie Verantwortung, Integrität, Respekt, Mut und Nachhaltigkeit – und natürlich Vertrauen, so Lotter.

Vertrauen bedeutet nach Definition der Hochschulstudie eine „subjektive Überzeugung der Richtigkeit beziehungsweise Wahrheit von Handlungen und Einsichten“ und drückt überdies das „Vermögen, anderen Spielraum zu ermöglichen“ aus. Rund werde das Ganze durch „ein Verhalten, das dem Gegenüber Sicherheit gibt„.

Wo Vertrauen herrscht, handelt der Einzelne so selbstständig wie möglich, nach bestem Wissen und Gewissen, und die anderen – vom Chef über die Kollegen bis zu den Kunden – haben Zutrauen in dieses Tun und machen das auch deutlich„, führt Lotter weiter aus.

Kontroll-Demagogen

Der „Brandeins“-Autor bringt das gute alte Laissez-faire-Prinzip ins Spiel, die Kunst des Gewährenlassens: „Das ist nichts für Besserwisser und Demagogen, die unzähligen Kontrollettis ‚da draußen‘. Laissez-faire bedeutet allerdings auch nicht, dass einem das, was andere tun, egal ist, sondern, im Gegenteil, die Überzeugung, dass die das schon hinkriegen und man sich darauf verlässt.

Diese Form von Vertrauen war in den jüngsten Wirtschaftskrisen bei Führungskräften hoch im Kurs. Nun hat die „Integrität“ das Vertrauen abgelöst. Nach der Definition der Wertekommissionäre bedeute das „Leben nach Werten“ und, zweifellos wichtig, „Aufrichtigkeit gegenüber sich selbst und anderen„. Aber die eigentliche Funktionsbeschreibung von Integrität, wenn es um Management und Organisation geht, sei nach Ansicht von Lotter weitaus aussagekräftiger: Der Kernwert Integrität, heißt es da, versteht sich vor allen Dingen als „konsistente Orientierung an geltenden Gesetzen, Normen und Regeln„.

Das hat also nichts mit jemandem zu tun, der durch sein Handeln und seine Entscheidungen zu einer fassbaren Person wird, einer Integrationsfigur. Integrität bedeutet hier: Wir halten uns genau an die Vorschriften. Wir sichern uns ab. Das ist die andere Seite der Medaille: Opportunismus„, meint Lotter.

Mit 40,7 Prozent führt die Integrität vor dem Vertrauen (25,7 Prozent) die Kernwerte in der Umfrage 2014 an. Kaum überraschend ist da, dass der Wert „Mut“ von gerade noch 2,2 Prozent der Führungskräfte als wichtig angesehen werde: Er steht für die „Bereitschaft, Neues zuzulassen„, „Fehlerfreundlichkeit“ zu üben und für die „Kraft zur Entscheidung und Veränderung„:

Die Verantwortlichen der Studie sehen einen Zusammenhang zwischen diesen erschreckenden Veränderungen und der Zunahme an sogenannter Compliance, also Regeltreue, in der Unternehmenspraxis, die sich im Gefolge von Skandalen und Missmanagement breitgemacht hat. Sie halten es allerdings auch für ‚fraglich, ob mehr Regeln und engere Vorschriften dem Wunsch nach integrem Verhalten entsprechen oder ob dieses durch andere Maßnahmen im Unternehmen unterstützt werden sollte‘. Bemerkbar wäre jedenfalls schon jetzt, dass sich ‚deutlich weniger Manager und Führungskräfte zu unternehmerischen Handeln bekennen‘. Wo das Vertrauen geht, kommt der Verwaltungsangestellte„,

so das Resümee von Lotter. Ein schlechtes Omen für die Digitalisierung und Vernetzung der Ökonomie, die sich in allen Branchen abspielt.

Digitaler Wandel scheitert am Misstrauen

In ihrem Misstrauen gegenüber dem digitalen Wandel bilden Politiker, Manager und Gewerkschafter derzeitig eine Große Koalition im XXL-Format. Wer überall nur Gefahren verortet, erstickt in einem Angstregime von Kontrolle und Bewegungslosigkeit.

Zu bewundern bei der Ankündigung von Microsoft, sich in Deutschland vom Anwesenheitswahn in Bürosilos zu verabschieden. Sofort warnten Bedenkenträger vor der Gefahr einer Rund-um-die-Uhr-Verfügbarkeit, statt auch nur ansatzweise über die Chancen flexibler Arbeitsorganisation nachzudenken. Das liegt wohl nicht nur an einer etwas naiven Idealisierung der klassischen Büroarbeit, die von Überstunden, Stress im Berufsverkehr, Flurfunk-Tratsch, Mobbing und dem Fluch der ständigen E-Mail-Erreichbarkeit geprägt ist.

Die Bürosilo-Apologeten laufen einer inhumanen Planungsillusion hinterher, betont Thomas Dehler vom Berliner Dienstleister Value5 in einem Expertenpanel beim Streamcamp in München: „Planung ersetzt Zufall durch Irrtum.“ In einer vernetzten Ökonomie gehe das Planungsgedöns der Manager ins Leere.

Es gehe nicht darum, dezentrales Arbeiten zu verordnen, sondern den Wunsch des Mitarbeiters stärker in den Mittelpunkt des Personalmanagements zu stellen. Die Souveränität über die Arbeitszeit werde beim Abschied von Anwesenheitspflichten nicht geschwächt, sondern fundamental gestärkt. Entscheidend sei nicht mehr das tägliche Absitzen von Bürostunden, sondern das erzielte Arbeitsergebnis.

Die Langsamkeit der Planungsbürokraten

Wir sind mit unserem Modell ohne Einsatzplanung und Präsenzpflichten in der Lage, 90 Prozent aller Kundenanfragen zu bearbeiten„, sagt Dehler. Planungsbürokraten sind zu dieser schnellen Reaktionsfähigkeit nicht in der Lage. Und wenn sich Gewerkschafter zum Thema Ausbeutung äußern, sollten sie den Arbeitsweg nicht ausklammern, denn der wird vom Arbeitnehmer bezahlt und wirkt wie eine Subvention zugunsten des Arbeitgebers.

Soziales und kollaboratives Arbeiten sei mit digitalen Technologien wie Videostreaming-Diensten im Social Hub sehr gut und sogar besser zu realisieren als in irgendwelchen aseptischen Glaspalästen in den einschlägig bekannten Gewerbegebieten.

Statt auf die Potenziale ihrer Mitarbeiter zu setzen, verstecken sich die liebwertesten Gichtlinge des Top-Managements hinter Berichtsorgien und Kennzahlen-Management. „Sie beschäftigen sich mehr mit der Administration und dem Befüllen von Excel-Tabellen und vernachlässigen dabei die neuen Themen ihres Marktes„, bemerkt Dehler in der Streamcamp-Paneldiskussion. Echtzeit-Management sieht anders aus. Die Excel-Tabelle von heute bildet das Geschehen von gestern ab. Auf der Strecke bleibt die Gegenwart.

In einer Excel-Ökonomie aus Ängsten, Planungsillusionen und sinnlosen Kontrollschleifen gedeiht weder Vertrauen noch wirtschaftliche Prosperität.

Dieser Beitrag erschien zuerst auf The European.


Image (adapted) „17“ by  K D (CC BY 2.0)


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