Wie Uber in China abgestürzt ist

Uber hat seinen Austritt aus dem chinesischen Taximarkt durch eine Fusion mit dem Erzrivalen Didi Chuxing in einem 35 Milliarden US-Dollar schwerem Deal bekannt gegeben. Uber verkauft sein operatives Geschäft an Didi, wobei Berichten zufolge Investoren von Uber China einen Anteil von 20% an Didi erhalten.

Dies steht für eine große Niederlage für den Technik-Giganten aus San Francisco nach einer langen und hart umkämpften Schlacht um die Vorherrschaft um Chinas Taximarkt. Uber versuchte, dort erfolgreich zu sein, wo andere westliche Unternehmen gescheitert waren und musste, wie auch Google und Amazon zuvor erkennen, dass die chinesischen Märkte stark konkurrenzbetont, bei sehr geringen Handelsspannen sind. Zu allem Überfluss wurde Uber Opfer des Geschäftsmodells, dass seinem Erfolg in zahlreichen anderen Ländern zugrunde liegt – dem Netzwerkeffekt.

Ubers Geschäftsmodell basiert darauf, als Erster einen Markt zu betreten, um dann seine Größe und seine Ausmaße so rasant zu entwickeln, dass folgende Wettbewerber benachteiligt sind, bis hin zu einem erzwungenen Marktaustritt. Ubers Erfolg in anderen Ländern folgte dieser Formel. Durch seine Position als Erster am Markt erzeugt Uber rasantes Wachstum durch Subventionen, sodass sowohl günstige Fahrten für Passagiere angeboten, als auch Fahrer mit Boni angelockt werden können.

Wenn die Passagierzahlen steigen, zieht dies auch mehr Fahrer an, die mehr Einnahmen durch die Beförderung erhalten. Höhere Fahrerzahlen führen zu einer schnelleren Reaktion auf Kundenbedürfnisse und geringere Kosten – und so gewinnt man Kunden. Dieses Modell führt üblicherweise zu einer Situation, in der der Sieger alles für sich beansprucht, da die, die später auf den Markt drängen, ebenso Passagiere anlocken müssen, ohne jedoch die Fahrer vorrätig zu haben, um einen wettbewerbsfähigen Service anbieten zu können.

Zweitbester

Das Modell des Netzwerkeffektes schüttete Uber Dividenden in den USA und vielen europäischen Städten aus, doch in China war Didi Chuxing zuerst da. Als Produkt einer Fusion zwischen den führenden einheimischen Unternehmen am Taximarkt, den Diensten Didi Dache und Kuaidi Dache, wird der Marktanteil von Didi Chuxing auf 80 Prozent geschätzt. Dieser kommt ebenfalls durch den offensiven Einsatz von Subventionen zustande.

Wer später dazustößt, kann eigentlich auch gleich aufgeben. Die Kosten, die überwunden werden müssen, um den Marktführer hinter sich zu lassen, sind enorm, wie Uber in China erfahren hat. Die Versuche, in den chinesischen Markt mit Hilfe von Rabatten und Werbung einzutreten, haben zu Unternehmensverlusten von etwa 2 Milliarden US-Dollar geführt.

Der Drang, den chinesischen Markt zu dominieren, kam direkt von Uber-Chef Travis Kalanick. Er war an Ubers Lancierung in China stark beteiligt – das erste Mal bei einer Reise zur Markterschließung im April 2013. Andernorts haben sich seine Investitionen im Allgemeinen ausgezahlt. Mit den Profiten aus Geschäften in 75 anderen Ländern, die die Geschäfte in China subventionieren, hatte Kalanick zweifellos gehofft, dass sich die Investition in China am Ende genauso auszahlen würde. Letztlich musste man sich mit einer Hilfestellung von Didi Chuxing zufriedengeben, bei der man wenigstens noch das Gesicht wahren konnte.

Das Versprechen und die Fallstricke Chinas

Der chinesische Markt wurde schon zum Investitionsgrab für viele westliche Unternehmen. Trotz Sensibilität für die einzigartigen Eigenschaften des chinesischen Marktes (etwa durch den Aufbau eines eigenen Konzerns wie Uber China, um mit lokalen Investoren zusammenzuarbeiten), teilt Uber dieses Schicksal.

Obwohl die chinesischen Märkte hunderte Millionen Konsumenten bieten, sind sie sehr wettbewerbsorientiert. Nicht nur, dass Technologie und Know-How schwer zu schützen sind, die Wettbewerber sind oft verstaatlicht und müssen keinen Gewinn abwerfen. Didi Chuxing erhält erhebliche Investitionen von Chinas Internet-Giganten Tencent und Alibaba, ebenso vom Staatsfonds des Landes CIC sowie von Apple.

Wenn Unternehmen sich weltweit ausstrecken, benötigen sie üblicherweise einen Partner, der die Kultur, die Kontakte, den Vertrieb und den Markt selbst versteht. Das Ziel ist in der Regel, den örtlichen Partner zu übernehmen, sobald der multinationale Konzern Verständnis für den Markt entwickelt hat. Doch in China kommt durch die Schwierigkeit des Marktes häufig das Gegenteil vor, so dass multinationale Konzerne von ortsansässigen Partner aufgekauft werden.

Beispielsweise wurde die Biermarke Snow des Brauereigiganten SABMiller, die schätzungsweise 20 Prozent der Anteile des chinesischen Biermarktes hält, zu Jahresbeginn für einen Spottpreis von 1,5 Milliarden US-Dollar an China Resource Enterprise, seinen staatseigenen Partner, verkauft. Andere Unternehmen wie Tesco und Groupon haben den Markt ebenfalls verlassen. Westliche Unternehmen bringen oft ihr Wissen, ihre Erfahrungen, ihre Technologie und ihr Können mit – und lassen sie dann da. Im Fall von Uber ist dies die Gegenleistung für 20 Prozent Aktienbeteiligung an Didi Chuxing. Wenn Yahoos Erfahrungen mit Alibaba etwas sind, nach dem man sich richten kann, könnte dies der beste Weg sein, um profitabel an diesem schwierigen Markt beteiligt zu sein.

Insgesamt zeigt Ubers Ausstieg die Problematik später Markteintritte in web-basierten „Netzwerk-Märkten“, die auf einen Wandel in der Technologie oder der Markttrends warten müssen, bevor sie florieren. Er zeigt auch die Schwierigkeit der chinesischen Märkte, die ein enormes Marktvolumen bieten, aber in hohem Maße wettbewerbsorientiert sind. Der Vorteil liegt oft bei ortsansässigen Wettbewerbern. Hierbei reiht sich Uber in eine lange Kette von Unternehmen aus der ganzen Welt ein, deren Vorstandsetagen ihre Verluste in Chinas Märkten bedenken und ihre Möglichkeiten abwägen.

Dieser Artikel erschien zuerst auf “The Conversation” unter CC BY-ND 4.0. Übersetzung mit freundlicher Genehmigung der Redaktion.


Image „Taxi“ by laurapuig4 (CC0 Public Domain)


John Colley

ist Professor für Unternehmensführung und –strategien und stellvertretender Dekan der Warwick Business School.


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