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Alle auf Los: Das Personal sortiert sich neu

Die Zukunft Personal 2015 liegt hinter uns. Drei Tage dichtes Programm und die Politik schreitet tapfer voran. // von Anja C. Wagner

Zukunft Personal 2015 (Image: Anja C. Wagner)

Grosse, bis vorgestern noch als sicher geltende, deutsche Marken ächzen unter der wachsenden Last, die auf sie einwirkt aufgrund der digitalisierten, globalen Märkte. Zirka zwei Drittel der DAX-Firmen arbeiten massiv an ihrer digitalen Transformation – sie kämpfen gegen den Verfall in die Bedeutungslosigkeit. Dem Mittelstand droht eine ähnliche Entwicklung angesichts der Automatisierung. Und “die Personaler” suchen eine neue Daseinsberechtigung; “Arbeiten 4.0” könnte ihre Chance sein. Dies und noch vieles mehr gab es auf der Zukunft Personal 2015 zu hören.

Smart Products & Services

Andreas Boes vom ISF München brachte es gut auf den Punkt. Es habe sich mittlerweile herum gesprochen: Selbst die deutsche Automobil-Industrie ahne, die durchgehende Digitalisierung könnte ihnen den Boden unter den Füßen entreissen. Zentrale Fragen kämen plötzlich auf, die kaum jemand zu beantworten wisse:

  • Was bedeutet heute Mobilität?

  • Was ist das Produkt?

  • Was ist der Wert des Produktes in Zeiten der Digitalisierung?

Das Produkt, so Volker Steuer von der Deutschen Bank in einer anderen Podiumsdiskussion, habe kaum noch einen Wert für sie. Entwickle man heute ein neues Angebot, das gut vom Markt angenommen werde, ziehe dies in kürzester Zeit zig Copycats hinter sich her. Zentrales Merkmal ihres Alleinstellungsmerkmal sei von daher auch zukünftig die fundierte Qualität ihrer Beratungsleistung. Egal ob Crowdfunding, Bitcoins oder Aktienmarkt – bei ihnen erhalte man auch weiterhin den besten Überblick, so muntert er sich selbst auf. Und baut zugleich eine Bedrohungswand auf: Deutschland wisse hoffentlich ob der gesellschaftspolitischen Bedeutung der Deutschen Bank zur Finanzierung des Mittelstands?! Deshalb habe er keine Angst vor einem Bedeutungsverlust seines Arbeitgebers.

Dann man tau, möchte man ihm zurufen – hoffentlich untergräbt die gesellschaftliche Entwicklung nicht diese Selbstgewissheit.

Auftritt der starken Frauen

Denn es herrsche schon ein gehöriger “Talking-Action-Gap” in den Unternehmen, so Jutta Rump von der Hochschule Ludwigshafen und INQA-Themenbotschafterin für Chancengleichheit und Diversity. Viele hätten die Zeichen der Zeit erkannt, derweil geschehe kaum etwas. Sowohl auf Seiten der Arbeitgeber_innen, als auch auf Seiten der Arbeitnehmer_innen. Letztere gäben ihre durchaus vorhandene, private Medienkompetenz an den Werktoren ab, so dass viele Berufe ihre digitalen Potenziale noch nicht einmal ansatzweise nutzten.

Auch bildeten wir munter weiter Berufsbilder aus, die es bald nicht mehr geben werde. Zum Beispiel den Beruf des Bankkaufmanns in der dualen Ausbildung, der vor allem für die Filialarbeit qualifiziert würde. Gleichzeitig wickeln die Banken derzeit im grossen Stil ihre Filialen ab. Der Beruf als solcher transformiert sich so massiv, vielleicht wird er gar obsolet. Auf all diese Fragen habe die Wissenschaft bislang noch nicht einmal ansatzweise Antworten für die zukünftige Aus- und Weiterbildung gefunden.

Roboter als Personal von morgen? (Image: Anja C. Wagner)

Eine deutliche Anpassung der Aus- und Weiterbildungen sei nötig, meint auch Josephine Hofmann vom Fraunhofer IAO, auch wenn gut geordnete Berufsbilder durchaus ihren Wert hätten. Den ewigen Fokus auf die nachrückenden Generationen und deren “Goldfischteiche” könne sich heute kein Unternehmen mehr leisten. 45+ Beschäftigte hätten noch 15-20 Jahre Berufsleben vor sich und jede Menge Erfahrung. Galten sie früher in dem Alter als auf dem Sinkflug in den Ruhestand befindlich und somit nicht mehr als förderungswürdig innerhalb der Unternehmen, so müsste hier schnellstmöglich nachjustiert werden.

Weg da: GenY is coming

Allerdings müssten sich auch die Babyboomer, der größte Aktivposten in der aktuellen Beschäftigungskultur, schneller bewegen in einer immer komplexeren Gesellschaft, so flankiert Jutta Rump diese Forderung. Und skizziert in einem kurzweiligen Ritt die groben Unterscheidungslinien hinsichtlich des Arbeitsverständnisses bei Babyboomern (1955-1970), Generation X, (1970-1985), GenY (1985-2000) und GenZ (>2000):

Das derzeit zu beobachtende, veränderte Führungsverständnis und die erforderlichen Anpassungen in den Unternehmen leitet sie von den demokratischen Strukturen innerhalb der Familien ab, die dort von den Babyboomern gegenüber ihren Kindern vorgelebt würden. Es waren nämlich die Werte der Babyboomer, die GenY aufgezogen haben mit transparenten Familienstrukturen, Abstimmung der Urlaubspläne, Demokratisierung des Alltags etc. pp. Heute wundern sie sich “auf der Arbeit„, warum diese Generation so respektlos sei und mitentscheiden wolle im Unternehmen.

Babyboomer, wie sie auch einer sei, seien aufgewachsen ohne Wahlmöglichkeiten. So gab es in ihrem Elternhaus nur einen Fernseher. Samstag abends um 18 Uhr wurde dort Sportschau geguckt. Ohne Diskussion. Als fussball-desinteressiertes Kind habe man alternativ die Wahl gehabt, ins eigene Zimmer zu gehen. Heute dagegen seien die Wahlmöglichkeiten sehr viel ausgeprägter. Entsprechend unterschiedlich seien auch die Erwartungen an den Job.

Babyboomer gehen aufgrund der sozialisierten Alternativlosigkeit davon aus, in einem bestimmten Beruf mindestens 5-10 Jahre durchhalten zu müssen. Entsprechend anspruchsvoll sind sie an ihren ausgeübten Job. Die GenY rechnet dagegen mit durchschnittlich 18 Monate in einem Job, Generation X immerhin mit 3-4 Jahre. Sie sind also flexibler und schneller veränderungswillig. Daraus folgt eine qualitative Ökonomisierung ihrer Loyalität: Während der Tätigkeit ist man dem Unternehmen gegenüber loyal, zu gegebener Zeit und bei wechselndem Interesse zieht man einfach weiter. Freude, Sinn und Perspektive sind zunehmend die definierenden Elemente des Berufslebens.

Angesichts dieser Dynamik gelten für GenY die Familie, Freund_innen, Partnerschaft als stabilisierende Elemente in einer unsicheren Arbeitswelt. Das brauchen sie für ihre Work-Life-Balance und das entspricht auch rationalem Verhalten. Da es rational erscheint, lässt sich heute auch ein Übersprungeffekt von jung auf alt beobachten: Die GenY-Ethik springt auf die Babyboomer über. Diese wollen jetzt auch so leben und ihren letzten 15-20 Arbeitsjahren einen Sinn geben. Für Unternehmen bedeutet dies: Das Generationen-Management wird immer schwieriger, da sie bald vier äußerst unterschiedliche Werte-Gerüste in ihrem Unternehmen vereinen müssten.

So gelten für GenY ein grosses Büro oder ein eigener Parkplatz nicht als Statussymbol, weil sie als erste Generation im großen materiellem Wohlstand aufgewachsen seien, so Steffi Burkhardt von gedankentanken. Sinn hingegen entwickelt sich zum immateriellen Statussymbol, mit Geld könne man nur wenige ihrer Altersgenoss_innen locken. Entsprechend sei es auch keine Respektlosigkeit, wie die GenY den Chefs entgegen träte, sie praktizierten vielmehr gleich die Kommunikation auf Augenhöhe. Wolle man diese Generation als Führungskraft betreuen, bräuchte es einer neuen Organisationsstruktur, weil eine qualitative Führung in dieser Art nur von 10-15 Menschen möglich sei. Die GenY wünsche sich eine viel individuellere Weiterbildung und Weiterentwicklung als die gängigen Angebote per Giesskannen-Prinzip.

Wer jetzt denkt, dies sei eine Wohlstandsdebatte in Europa, täusche sich, ergänzt Jutta Rump. Man kann weltweit ähnliche Entwicklungen hinsichtlich der GenY beobachten. Jedoch habe jeder Jahrgang ca. 20 Prozent Bildungsverlierer_innen, die äußerst aggressiv reagierten, da sie bei den anderen sehen, was möglich gewesen wäre. In dieser Vehemenz wäre dies vor der GenY noch nie sichtbar gewesen. Und diese Diskrepanz werde sich ausdehnen bei der GenZ. Aufgrund der hohen Jugendarbeitslosigkeit und der aktuellen politischen Instabilitäten in ihrer wichtigsten Sozialisationsphase werde sich diese Generation in reicheren, europäischen Staaten anders entwickeln als in südeuropäischen oder sonstigen Ländern. Hier entstehe gerade ein grosses, zukünftiges Konfliktpotenzial.

Hilfe für arme Unternehmen

Was also tun als armes, gebeuteltes Unternehmen? Thomas Sattelberger, INQA-Themenbotschafter für Personalführung, liest dem Auditorium die Leviten. Deutschland befinde sich in einer Sandwichposition zwischen dem “Digital House USA” und dem “Maschinenhaus China”. Statt sich dieser Herausforderung zu stellen, sei Deutschland gefangen in der Mystifizierung des Normalarbeitsverhältnisses. Es herrsche kein Unternehmerdenken, sondern Industriedenken vor.

Allerdings wäre eine Kombination aus Industrie 4.0 und Smart Services wichtig. Ein Auslutschen des alten Erfolgsmodells ‚Industrie & Maschine’ sei auch in der Aus- und Weiterbildung sichtbar. Es gäbe eine zu starke Dominanz von MINT’lern und Ökonomen in den Talentpools der Unternehmen. Personal würde als Maschine gedacht, statt als kreatives Modell, das Bildung, Arbeit und Führung geschickt verbände. Um dies aber denken zu können, bräuchte es mehr Diversity in den Unternehmen, ein Aufbrechen der alten, homogenen Arbeitskulturen.

Aber wie solle dies umgesetzt werden angesichts des vorherrschenden Beamtentums und der pseudo-seriösen Seniorität in den sicherheits- und stabilitätsorientierten Bürokratien? Es bräuchte die gesamte Palette der neuen Arbeitskulturen: Von vielfältigen Experimenten über den Abbau von Hierarchien und der Demokratisierung bis hin zu selbstverantwortlichen Teams, die die Vorteile dritter Orte außerhalb des Unternehmens übergangsweise nutzten und ein Biotop rund um die Unternehmen schafften, das fortschrittlich nach vorne scheitern könnte, statt in verkrusteten Strukturen zu überleben.

Gesundheit für alle

Hier brauche es vielfältiger Erneuerungsroutinen, die sich auch gesundheitsförderlich auswirkten, so unterstützt Natalie Lotzmann von SAP und INQA-Themenbotschaftern für Gesundheit diesen Gedankengang. Es sei ein enges Zusammenspiel von betrieblicher Förderung und individueller Eigenverantwortung erforderlich, um einen gesundheitsförderlichen Arbeitsplatz zu schaffen. Homeoffices und flexible Arbeitszeiten könnten z.B. diesen Aspekt gut unterstützen.

Denn Freude in der Arbeit sei eine globale Kategorie, die für alle Menschen weltweit wichtig ist. Und Freude empfinde man, wenn Sinn, Vertrauen, Wertschätzung und Respekt gegeben seien. Allerdings sei hier bei den Angestellten ein gehöriges Maß an Selbstorganisation vonnöten. Gegebenenfalls bräuchte es hier seitens des Unternehmens ein gewisses Coaching, um Menschen zu helfen, nach dem 80:20-Paretoprinzip zu verfahren.

Um die Führungskräfte für dieses Thema zu sensibilisieren, haben sie bei SAP einen “Business Health Future Index” entwickelt, der den Zusammenhang aufzuzeigen vermag, wie förderlich sich eine gesundheitsbewusste Arbeitskultur auf die geschäftliche Entwicklung auswirke. Es herrsche nämlich ein signifikanter Zusammenhang zwischen dem Wohlbefinden der Mitarbeiter_innen und dem Geschäftserfolg.

Entsprechend hat SAP für seine Führungskräfte ein schlankes Führungsraster entwickelt, wie sie auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter_innen achten können. Lotzmann selbst vertritt konsequenter Weise die Ansicht, Führungskräfte müssten entlang der Qualifizierung und Weiterentwicklung ihrer jeweiligen Teammitglieder bezahlt werden, nicht entlang kurzfristiger Sales oder Gewinnmargen. Dies sei die primäre Aufgabe von heutigen Führungskräften: Das kollektive Wissen zu orchestrieren und auch zu ertragen, dass hochgradig kompetente Wissensarbeiter_innen eventuell sogar mehr verdienten als man selbst. Dies sei eine Herausforderung unserer Zeit.

Das Label „Arbeiten 4.0“

Alles in allem behandelten v.a. die zwei Thementage der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales auf der Zukunft Personal sehr interessante Punkte der neuen Marschroute in Richtung “Arbeiten 4.0” und glänzten weitestgehend durch inhaltliche Kompetenz. Es erschloss sich ein breites Panoptikum der notwendigen Entwicklungen für Unternehmen, die im Zuge der Digitalisierung heute anstehen.

Unternehmen stehen vor Herausforderungen durch das Personal (Image: Anja C. Wagner)

Auch wenn Stefan Kühl, Soziologe der Uni Bielefeld in der Pressekonferenz anmerkte, es seien aktuell die gleichen Fragen der Organisationsentwicklung wie eh und je und deshalb seien neue Begriffe wenig hilfreich, weil sie den Erkenntnissen der Vergangenheit im Wege stünden. Zudem erforderten flache Hierarchien eine stärkere Fokussierung auf informelle Hierachien und relevante Netzwerkknoten und insofern entwickelten sich dort indirektere Machtbeziehungen. Das alles werde derzeit ignoriert.

Der Ideologisierung einer verkitschten, neuen Arbeitskultur sehr frühzeitig kritisch entgegen zu treten, sei sicherlich sinnvoll. Gleichwohl markiere das neue Label “Arbeiten 4.0” eine Zäsur, unsere Zukunftsfähigkeit zu überdenken, so Jutta Rump abschliessend. Und Stefan Ries, Personalchef bei SAP, ergänzt, der Kapitalismus sei der evolutionäre Treiber, der börsennotierte Unternehmen treibe. So mache sich derzeit die schnelle Entwicklung in einer Reorganisation ihrer Arbeitsprozesse bemerkbar. Heute arbeite auch SAP nicht mehr nach dem Wasserfall-Modell, sondern agil im Scrum-Format. Nicht weil sie das toll fänden, sondern weil sie ansonsten vom Markt verschwinden würden. Um die Mitarbeiter_innen auf dem Weg mitzunehmen, planen sie insofern ein Investment in Höhe von 100 Millionen Euro, die sie in deren Weiterentwicklung stecken wollen.

Lessons Learned: Ein kurzes Fazit

Die Konferenz bot viele Möglichkeiten der Reflexion des Bestehenden in traditionellen Institutionen. Auch konnte man sich auf den Foren einige Fallbeispiele im Sinne von Best Practices anhören.

Zwar folgten die Messe-Stände weitestgehend noch dem alten Dogma von Karriere, Recruiting und Weiterbildung, gleichwohl geht die Politik hier erstaunlich positiv voran. Es ist schon rührig zu sehen, wie sich fortgeschrittene Ministeriumsbeamte bemühten, die Zeichen der Zeit aufzugreifen und zur Diskussion zu stellen.

Dem ansonsten sehr konservativen Publikum steht allerdings noch deutlich sichtbar ein weiter Weg in die Zukunft bevor. Auch “die Personaler” kämpfen an allen Ecken und Enden um ihre Daseinsberechtigung. Hier ist in Auftreten wie Diversity noch viel Gestaltungspotenzial gegeben.

P.S. Ich habe derzeit eine Einladung zur Next:Economy Konferenz in San Francisco im November 2015 vorliegen. Eintritt und Reisekosten muss ich selbst zahlen. Mag das jemand sponsern? Einen Teil der Erkenntnisse publiziere ich dann öffentlich. Den ausführlichen Bericht reiche ich exklusiv an meine Gönner_innen weiter. Anyone? Bitte melden unter acwagner.info.


Teaser & Image von Anja C. Wagner


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Anja C. Wagner

Anja C. Wagner

beschäftigt sich mit globaler Transformation im digitalen Wandel. Sie gilt als kreative Trendsetterin und bezeichnet sich selbst als Bildungsquerulantin. Inhaltlich beschäftigt sie sich mit User Experience, Bildungspolitik, Arbeitsorganisation und unserer Zukunft in einer vernetzten Gesellschaft. Mit dem Unternehmen FrolleinFlow GbR bietet sie heute Studien, Vorträge, Consulting und verschiedene Online-Projekte an. ununi.TV ist eines dieser Online-Projekte.

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