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Die Herausforderungen einer effektiven Führungskraft

Führungskraft (adapted) (Image by Rawpixel) (CC0 Public Domain) via pixabay

Weil die Menschen mehr denn je auf ihre Entscheidungsträger im sozialen, politischen und organisatorischen Bereich schauen, steht eine ordentliche Führungskraft wie nie zuvor im Mittelpunkt. Statt zu helfen, erscheinen Entscheidungsträger allerdings oft als ein Teil des Problems. Wenn es um Politiker geht, wird den Anführern von politischen Parteien oft die Schuld zugesprochen, weil sie daran gescheitert sind, ihren Wählern eine klare Vision zu bieten und für ihre eigenen moralischen Fehler oder ihrer Unfähigkeit, Wahlversprechen einzuhalten, einzustehen.

Theresa May, die britische Premierministerin, wurde weitestgehend für das schlechte Abschneiden der konservativen Partei bei den Parlamentswahlen des Landes im Jahr 2017 verantwortlich gemacht. Ihr roboterhaft herübergebrachtes Motto, dass man „stark und stabil“ bleiben müsse, erhielt viel Kritik.

Währenddessen scheint ein nie endender Nachrichtenfluss die vermeintlichen Lügen des US-Präsidenten Donald Trump aufzudecken und darüber hinaus seine Geeignetheit für das Amt in Frage zu stellen. Andererseits scheint es einen steigenden Trend unter den Politikern auf der ganzen Welt zu geben, Gesetzesvorschläge aufgrund moralischer anstatt ökonomischer Standpunkte zu unterstützen oder sie abzulehnen.

In organisatorischer Hinsicht kriegen wir oft zu hören, dass sich das Vertrauen in Führungskräfte im Zuge der Finanzkrise, einer Reihe von Unternehmensskandalen sowie den fortwährenden Herausforderungen eines Mitarbeiters, eine „gute Arbeitsstelle“ zu sichern, auf einem Rekordtief befindet. Auch wenn man die aufsehenerregendsten Versagensfälle nicht übersehen kann, ist Führung nicht bloß ein Prozess, der sich auf der höchsten Stufe der Hierarchie abspielt. Wenn wir etwas über Führung, und wie sie in einem organisatorischem Umfeld funktioniert, erfahren wollen, müssen wir uns ebenso anschauen, wie Führungsverhalten und Einstellungen innerhalb der gesamten Organisation verbreitet werden.

Was die Forschung sagt

In unserer Forschung machen wir es uns zum Ziel, herauszufinden, was eine effektive Führungskraft ausmacht. Wir waren besonders interessiert an „zielgerichteter Führung“, weil ein rücksichtsvoller und zielgerichteter Ansatz oft als ein Gegenmittel für erzielte Misserfolge, herbeigeführt von einem rücksichtslosen Fokus auf kurzfristige finanzielle Erfordernisse, bejubelt wurde.

Zielgerichtete Führungskräfte sind Personen mit einer starken Überzeugung ihres persönlichen moralischen Kompasses, einer überzeugenden Vision für ihr Team und einer Berücksichtigung der Bedürfnisse des breiten Spektrums an Bedürfnissen der Stakeholder, wenn es um die Entscheidungsfindung geht. Es gibt viele weitere Führungstypen wie beispielsweise die charismatische Führungskraft, die auf die Stärke der Persönlichkeit und auf eine Vision vertraut, um die Leistungsfähigkeit ihrer Anhänger zu fördern. Dennoch kann die charismatische Führung, wie auch andere Führungsformen, eine dunkle Seite haben, die die Anhänger auf den falschen Pfad führen kann.

Zielgerichtete Führungspersonen sind jedoch vergleichsweise selten. Als wir eine Auswahl verschiedener Manager im Vereinigten Königreich befragten, bewerteten sich lediglich 21 Prozent als sehr zielgerichtet. Als wir diese Zahl noch weiter herunterbrachen fanden wir heraus, dass 35 Prozent aller Anführer aussagten, dass sie eine starke Vision für ihr Team haben und sich einem breiten Spektrum von Stakeholdern gegenüber verpflichtet fühlen. Nur acht Prozent sagten aus, dass sie einen starken moralischen Kompass besitzen. Als wir die Mitarbeiter fragten, sagten 40 Prozent aus, dass ihr Manager sich ethisch korrekt verhält.

Dies ist wichtig, weil die Befragung herausfand, dass zielgerichtete Führungskräfte von ihren Anhängern als moralisch vorbildlich angesehen werden. Dadurch sind die Mitarbeiter zufriedener, leisten mehr, kündigen nicht so schnell und sind eher zu Mehrarbeit bereit.

Zielgerichtete Anführer entstehen aber nicht im luftleeren Raum; einige Organisationen sind geeigneter als andere, wenn es darum geht, ein Arbeitsumfeld zu entwickeln, in der eine Führungskraft sich zielgerichtet verhalten kann. Als wir uns sowohl öffentliche, private und gemeinnützige Sektoren in Fallstudien angeschaut haben, tauchten hier einige interessante Abweichungen auf.

In Organisationen, bei denen die oberste Führung ein positives Beispiel darstellte, war die umfassende Verbreitung zielgerichteter Führung innerhalb der Organisation wahrscheinlicher. Eine Person, mit der wir in einem Handelsunternehmen sprachen, erläuterte: „Unser Vorstandsvorsitzender ist sehr, sehr visionär und absolut jeder hat die Vision geglaubt, die er wegen der Umwandlung des Unternehmens kommen sah. Ich glaube, dass es einen hohen Bewusstseinsgrad auf allen Mitarbeiterebenen gibt.“

Genauso wichtig ist eine starke Sammlung authentischer Unternehmenswerte. Bei einer Stiftung wussten und teilten die Leute dieselben Werte und ethischen Überzeugungen, was sie dazu ermutigt, sich übermäßigen Forderungen entgegenzustellen. Wir fanden auch heraus, dass klare und bekannte Richtlinien zum Whistleblowing viele Menschen von einer Organisation überzeugt hatte, die die Fragen der Ethik ernst nimmt. Auch wenn nicht alle Leute sich mit der spezifischen, religiösen Tradition der Stiftung identifizierten, waren sie dennoch begeistert vom ethischen Kodex, der von der Führungskraft vorgegeben wird.

Befreie deine Leute

Was sich aus der Studie ebenso ergab, war der schädigende Effekt, der die verborgene Arbeit in einer eingeengten Umwelt aufweist. Wo immer den Menschen entweder die Zeit oder die Ressourcen fehlten, war das erste Opfer meistens die Fokussierung auf Zielgerichtetheit und die ethischen Fragen. Wie es ein Anführer der Abteilung der Zentralregierung sagte: „Wenn Du sehr sehr hart arbeitest und die Dinge stressig werden, konzentrierst Du Dich auf die Aufgabe anstelle der Person.“

Eine andere Einschränkung von Organisationen ist die Schwierigkeit und Einbettung einer einzigen, klaren und konsequenten Vision, speziell in großen diversen Organisationen, die bereits eine Reihe von Neuorganisationen, Zusammenschlüssen und Übernahmen durchgemacht haben. Dies wurde von einem Teilnehmer zusammengefasst, der kommentierte, dass seine Organisation „eine Unmenge an Visionen hat“, die die Mitarbeiter verwirrte und im unklaren darüber ließ, wo die Prioritäten liegen.

Es gibt eine Reihe an Möglichkeiten für Führungskräfte, um zu zeigen, dass sie „zielgerichtet führen“. Die erste ist es, sicherzustellen, dass man weiß, wie die Vision der Organisation aussieht. Wer sich in einer leitenden Funktion befindet, sollte eine eine bedeutungsvolle und weit verbreitete Vision erarbeitet haben. Jede Führungskraft wird dann darüber nachdenken müssen, wie diese Vision für sein Team relevant werden kann. Regelmäßige Diskussionen über Visionen und Werte sind wichtig, damit die Menschen sehen, wir ihre Arbeit der Organisation nutzt und welchen Beitrag sie leistet.

Zweitens sollten sich Anführer Gedanken über ihren persönlichen moralischen Kodex machen: Welches sind die Kernwerte, die für Dich selber als Individuum am meisten zählen? Die Leute lassen ihre Werte nicht an der Eingangstür zurück, wenn sie ihre Arbeitsstelle betreten, also sollte man darüber nachdenken, wie die Werte in die eigene Arbeit integriert werden können. Schlussendlich sollte man sich im Entscheidungsfindungsprozess nicht auf kurzfristige Leistungsergebnisse konzentrieren, sondern ebenso darüber nachdenken, wie die verschiedenen Stakeholder davon beeinträchtigt werden.

Angesichts des momentan vorherrschenden Arbeitsklimas und der langen Zeit der Instabilität und Veränderung im Vereinigten Königreich während der Vorbereitungen auf den Brexit ist es wahrscheinlich, dass diese Belastungen nur größer werden. Dies wird Führungskräfte aus allen Bereichen vor weitere Herausforderungen stellen, „zielgerichtet“ zu handeln, obwohl die Notwendigkeit dieses Handelns noch nie wichtiger war.

Dieser Artikel erschien zuerst auf „The Conversation“ unter CC BY-ND 4.0. Übersetzung mit freundlicher Genehmigung der Redaktion.


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Autokraten können mit Tools wie Slack & Co. nicht viel anfangen

Break (adapted) Image by rawpixel (CC0 Public Domain) via Pixabay

McKinsey hat eine neue Studie zum Thema ‚Advanced social technologies and the future of collaboration‘ veröffentlicht. Fazit: Unternehmen, die Messaging-Plattformen einsetzen, haben den Eindruck, dass sie öfter kommunizieren und ihre Teams sich besser selbst organisieren. Arbeit werde mehr projekt- statt team- oder funktionsbasiert. „Um aber die Kirche im Dorf zu lassen: Rund Dreiviertel der Befragten bauen am Arbeitsplatz noch auf ältere Technologien wie E-Mail, Telefonate oder Textnachrichten“, schreibt Stefan Pfeiffer vom CIO-Kuratorium.

Einseitige Technologie-Sicht

Aber – so die Umfrage – soziale Technologien sind trotzdem mehr denn je in den Arbeitsalltag integriert. Und dafür seien gerade besagte Messaging-Plattformen verantwortlich. In diesen Unternehmen verlasse man sich nicht mehr so stark auf E-Mail und Telefon. „Na ja, der Unterschied beträgt wenige Prozentpunkte, aber jeder kleine Fortschritt in der Verwendung sozialer Technologien hilft, wenn dadurch unter dem Strich für Unternehmen und Mitarbeiter etwas rauskommt“, kommentiert Pfeiffer. Ihm fehlt die kritische Betrachtung in solchen Erhebungen. Das Ganze sei einseitig auf Technologie ausgerichtet: „Messaging Platforms werden sehr naiv als Allheilsbringer positioniert. Aber überfordern wir eventuell die Anwender? Die Mehrheit – die Generation E-Mail – arbeitet noch in ihrem traditionellen Posteingang. Dort sitzt die Information, isoliert und nicht von anderen nutzbar.“

Generation E-Mail

Das passt zu den Erfahrungen des Livestreaming-Experten Sebastian Greiner: „Ich habe versucht, mich in einem Team von drei Leuten mit Slack zu organisieren. Nach einer Woche habe ich nix mehr gefunden, war ständig am Suchen. Die E-Mail ist immer noch der Kanal, wo ich meine Kommunikation wiederfinde und aufbewahrt habe. Daneben laufen diverse Messenger sowie Twitter und Facebook. Sie tragen zwar zur schnellen Kommunikation bei, zerfasern diese aber leider auch gehörig.“ Und Oliver Marquardt kommt zu der Schlussfolgerung, dass die technologischen Werkzeuge immer nur so intelligent seien wie seine Benutzer.

Ole Wintermann von der Bertelsmann-Stiftung wertet die McKinsey-Ergebnisse positiv: „Es klingt vielleicht technokratisch. Jedoch: Slack fördert Kommunikation, wohingegen die Standardware SharePoint sie eher behindert. Auch das technokratische Tool hat eine innewohnende soziale Implikation.“

Tools und die kommunikative Vertrauensbasis

Schaut man sich aber die Arbeitsweise der Führungskräfte in vielen Unternehmen an, so kann von einer kollaborativen Organisationskultur nicht gesprochen werden. „Wenn der Kern der Kommunikation nicht vorhanden ist, also Vertrauensbasis, Bindung etc., dann sind Tools so oder so ungeeignet. Vor allem Textkommunikation ist bei mangelnder Beziehungsebene schwierig, weil immens viel Interpretationsraum vorhanden ist. Slack & Co. sind Tools von vielen. Manchmal ist es weitaus einfacher zum Telefonhörer zu greifen, als immensen Text reinzukloppen. Für konkrete Arbeitsschritte, wie Korrekturen oder als internes soziales Netzwerk sind Slack & Co wiederum sehr gut“, sagt Patrick Breitenbach, Head of Brand Consulting & Strategic Innovation bei ZDF Digital.

Ellenbogen und Hierarchie

Wer offline nicht zusammenarbeitet, werde das online auch nicht tun, meint der Berater Alexander Kluge. Wenn im Top-Management Ellenbogen und Hierarchie den Alltag beherrschen, könne auch ein Tool nicht weiterhelfen. Organisationen neigen nach Auffassung von Professor Lutz Becker dazu, neue Dinge oben drauf zu setzen, ohne den Mut zu haben, das Alte abzuschaffen. „Jedes Problem braucht in einer idealen Welt sein eigenes Format. Gut wäre ein System, dass die unterschiedlichen Formate bündelt und auf das jeweilige Problem übersetzt“, so der Studiendekan der Hochschule Fresenius in Köln. „Die Herausforderungen fangen schon bei unterschiedlichen Archivierungs- und Suchstrategien an. Manchmal braucht man eine Volltextsuche, manchmal eine hierarchische, manchmal eine assoziative Suche“, sagt Becker.

Nach Ansicht des Schweizer Bildungsethikers Christoph Schmitt ergehen sich viele Firmen in einem Toolbox-Fetischismus. Das habe viel mit der Bauchladenmentalität klassischer Organisationen zu tun. Der Shitstorm-Analytiker Tim Ebner fragt sich, ob solche Systeme überhaupt eine gute Orga der Kommunikation ersetzen können. Dem Ganzen werde meist viel zu viel Bedeutung zugemessen, bevor die eigentlichen Hausaufgaben erledigt sind. Und das Notiz-Amt fragt sich, welche Freiheitsgrade in Unternehmen überhaupt zugelassen werden, um mit kollaborativen Tools zu experimentieren.

Am Ende versinken offene Konzepte in der Firmenautokratie von CEOs mit Generaldirektoren-Habitus. Selbstorganisation, Autonomie, Individualität, Partizipation, die Ökonomie des Gebens und Nehmens sind mit den Kontrollsehnsüchten vieler Chefs nicht gerade kompatibel. Welche Erfahrungen habt Ihr gemacht?


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Alte Besen kehren schlecht: Wie gefährdet sind veraltete Computersysteme im öffentlichen Dienst?

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Der kürzlich durchgeführte Cyber-Angriff via eines Verschlüsselungstrojaners (auch: Ransomware), der Krankenhäuser in ganz Großbritannien lahmgelegt hat, macht den nationalen Gesundheitssektor (NHS) zu einem der bekanntesten Opfer dieses globalen Vorfalls. Die Regierung stand in der Kritik, Unterstützungen im IT-Bereich des Gesundheitssektors gekürzt zu haben und veraltete Computersysteme nicht zu ersetzen. Unterdessen schlugen die Minister scharf zurück und warfen dem Management des NHS vor, ihre Cybersicherheit nicht zu verbessern – obwohl zur gleichen Zeit bekannt wurde, dass eine technische Weiterentwicklung, die den Angriff hätte verhindern können, einen Monat vor der Attacke fertiggestellt wurde.

Diese Geschichte ist nicht sonderlich überraschend. Jeder, der selbst regelmäßig mit dem öffentlichen Sektor zu tun hat, wird erlebt haben, dass Regierungsangestellte mit technisch veralteten Computersystemen kämpfen müssen. Sicher – auch andere bedeutende staatliche Organisationen, wie etwa die Deutsche Bahn oder das US-amerikanische Ministerium für Innere Sicherheit, waren von der Ransomware betroffen. Aber hängt der öffentliche Bereich wirklich hinterher, wenn es darum geht, die IT-Sicherheit auf dem neusten Stand zu halten, um Internetkriminalität zu verhindern?

Die neuste „WannaCry“-Attacke konnte aufgrund eines Defekts innerhalb des 15 Jahre alten Betriebssystems Windows XP ihr Ausmaß entfalten. Serviceanbieter erstellen und verkaufen Upgrades und Korrekturen für solche Fehler meist nachdem diese entdeckt werden. Damit soll verhindert werden, dass die Schwachstellen durch Internetkriminalität ausgenutzt werden. Nichtsdestotrotz hat Microsoft die regelmäßige Weiterentwicklung dieses Betriebssystems im Jahr 2014 eingestellt, sodass alle, die es noch nutzen, für Korrekturen einen Serviceaufschlag bezahlen müssen.

Sobald die Firma den WannaCry-Defekt bemerkte, war eine Fehlerkorrektur im März auch schnell auf dem Markt. Da viele Kunden jedoch immer noch veraltete Betriebssysteme in Benutzung hatten, verbreite sich der Trojaner binnen kürzester Zeit auf eine Vielzahl von Geräten, als er im Mai erstmals auftauchte. Microsoft stellte die Fehlerkorrektur dann schnell allen Betriebssystemen zur Verfügung. Viele von ihnen, die das Update nicht unverzüglich installiert hatten, waren aufgeschmissen. Das ist genau das, was dem NHS passierte. 

Die Regierung hat die Notwendigkeit einer grundlegenden Erneuerung des internen IT-Systems schon lange zugegeben. Als der Support für Windows XP im Jahr 2014 eingestellt wurde, habe die Regierung mit einem Update der meisten Geräte innerhalb eines Jahres gerechnet. Berichten zu Folge endete es damit, dass NHS für benutzerdefinierten XP-Service draufzahlte, in dem Versuch, die Chefs des Gesundheitssektors dazu zu ermutigen, ihre Computersysteme auf dem neusten Stand zu halten.  Ein Bericht Ende 2016 deckte jedoch auf, dass 90 Prozent der NHS-Konzerne noch mindestens einen Computer mit Windows XP verwenden.

Der wahrscheinlichste Grund dafür, dass veraltete Systeme weiter genutzt werden, liegt darin, dass ein Update dieser sehr kostspielig ist. In den meisten Fällen verlangt eine neue Version eines Windows-Betriebssystems auch einen neuen, leistungsstärkeren Computer. Damit einher geht oftmals auch die individuelle Abstimmung von Hard- und Software der Firma auf das neue System, damit der alltägliche Betrieb fortgeführt werden kann. Die Röntgenabteilung eines Krankenhauses zum Beispiel, die bisher mit XP gearbeitet hat, benötigt mit einem neuen Computersystem möglicherweise auch eine neue Software, um die Röntgengeräte zu steuern.

Institutionen der öffentlichen Hand haben außerdem den Luxus, direkt auf Regierungsexperten der nationalen Internetsicherheit zurückgreifen zu können. Diese sind in der Lage sicherzustellen, dass entscheidende Dienste wie die des NHS in Betrieb bleiben. Auch wenn dieser jüngste Trojaner-Angriff die Szene notwendigerweise wachrüttelt, gibt es doch ein erkennbares Sicherheitsnetzwerk.

Ein privates Problem

Der WannaCry-Angriff traf jedoch nicht nur den öffentlichen Bereich. Um die 200.000 Opfer in über 150 Ländern waren davon betroffen – nach Angaben der europäischen Polizei Europol sogar bedeutende Großunternehmen wie Nissan, FedEx und Hitachi. Eine Quelle gibt an, dass mehr als 10 Prozent aller Desktop-Computer mit XP laufen und ein Großteil der oben genannten Opfer aller Wahrscheinlichkeit nach kleine Betriebe sind. Allgemein gibt es keinen Hinweis darauf, dass Organisationen des öffentlichen Bereichs überdurchschnittlich unter Cyber-Attacken leiden.

Obwohl das NHS engen finanziellen Rahmenbedingungen unterliegt, haben staatliche Institutionen ein großes Spektrum an Möglichkeiten, Cyber-Attacken auf ein Minimum zu reduzieren und können an signifikante Geldmengen gelangen, wenn die Politiker zustimmen. Allein in Großbritannien hat das Zentrum für nationale Internetsicherheit 1,9 Milliarden Euro zur Verfügung

Für kleine Betriebe, die keinen einfachen Zugang zu finanzieller Unterstützung für Systemupgrades haben und schwer an Regierungsexperten oder sogar IT-Abteilungen rankommen, sieht es dagegen ganz anders aus. Oftmals fehlt es hier schon an der Erkenntnis, dass es überhaupt ein Problem gibt. Es existieren einige staatlich unterstützte Initiativen, wie zum Beispiel die „British Cyber Essentials“, die kleinen Betrieben im Bereich der Internetsicherheit helfen. Diese haben meist jedoch weder die Reichweite noch die Möglichkeit, alle Firmen flächendeckend zu erreichen und denen zu helfen, die in Not sind. Man kann sich sicherlich fragen, ob sie einen großen Einfluss auf den Umfang des jüngsten Cyber-Angriffes hatten.

Cyber-Attacken in der Größenordnung des WannaCry-Angriffs erinnern Organisationen vielleicht daran, ihre IT-Systeme stets auf dem neusten Stand zu halten. Den Beteiligten nahezulegen, wie genau das geht, ist und bleibt eine ernsthafte Herausforderung. Organisationen der öffentlichen Hand vertrauen in vielen Fällen vielleicht zu oft auf veraltete Computersysteme – schlussendlich jedoch haben sie im Gegensatz zum privaten Sektor weit einfachere Möglichkeiten, etwas dagegen zu tun. 

Dieser Artikel erschien zuerst auf „The Conversation“ unter CC BY-ND 4.0. Übersetzung mit freundlicher Genehmigung der Redaktion.


Image (adapted) „PC“ by Fifaliana (CC0 Public Domain)


The Conversation

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Gallup: Wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter zur inneren Kündigung treiben

Image (adapted) (Image by energepic)[CC0 1.0] via Pexels

Kommunikation in Unternehmen besteht oft nur noch aus positiven Phrasen. Wenn Mitarbeiter dann zynisch werden, ist es meistens schon zu spät. Das gilt auch für viele Social Media-Berater: Sie predigen Wasser und saufen Wein. Sie sind im Ego-Shooter-Modus unterwegs und pflegen die Clickbaiting-Kunst. Die selbsternannten Gurus propagieren eine Kultur des Teilens und sind selbst mehr als geizig beim Verschenken von Aufmerksamkeit und Link-Autorität. Sie fordern Dialogbereitschaft, turnen aber nur im Sender-Modus durchs Netz. Nur die Maschine der Selbstvermarktung läuft auf Hochtouren.

Lächerliche Kommunikation

In der externen und internen Unternehmenskommunikation glänzen diese Protagonisten mit einem Stakkato aus positiven Floskeln. Das wirkt nicht nur extern lächerlich, sondern auch intern:„Das kann so mit der Realität einer Organisation nicht übereinstimmen. Keine Organisation der Welt ist nur positiv. Deshalb entsteht ein riesiger grauer oder gar schwarzer Bereich an nicht formulierten Negativeindrücken. Und die braucht ein Ventil und das ist der Zynismus“, so der Soziologe Dirk Baecker. Zynismus sei eine Form der extrem intelligenten Beobachtung. Der zynische Kommentar ist in der Regel der letzte Kommentar zu einem Sachverhalt. Vorher schaltet man in den Modus „Dienst nach Vorschrift“ oder reagiert mit innerer Kündigung, was nach Analysen von Gallup bei 85 Prozent der Beschäftigten der Fall ist. „Der Zynismus ist die Form der Rede und die innere Kündigung ist die Form des Handelns“, konstatiert Baecker.

Und das hat viel mit den Vorgesetzten zu tun. „Die Arbeitszufriedenheit in Deutschland hängt sehr stark von Führungsqualitäten ab“, so Gallup-Studienleiter Marco Nink in einer Session auf der re:publica in der Watson Work Lounge von IBM.

Gallup: Wo bleiben die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter?

Wie werden die emotionalen Bedürfnisse der Beschäftigten am Arbeitsplatz berücksichtigt? Da sieht es düster aus. „Ist da jemand, der sich für mich als Mensch interessiert? Bin ich nicht nur ein Rädchen im Getriebe oder werde ich wirklich als Individuum behandelt? Die jährliche Engagement-Studie von Gallup fördert in den vergangenen 16 Jahren ein sehr drastisches Bild zutage. Den wenigsten Führungskräften gelingt es, diese Bedürfnisse zu adressieren“, erläutert Nink. Die große Masse der Beschäftigten macht deshalb Dienst nach Vorschrift. „Das ist keine Frage der Einstellung auf Seiten der Mitarbeiter, sondern eine Frage der Mitarbeiterführung“, betont Nink. Was läuft also falsch in unserem Land, wo wir doch seit Ewigkeiten über New Work, Motivation, flache Hierarchien, Mitbestimmung, 360-Grad-Beurteilungen, rote und blaue Felder in Organisationen, kybernetische Steuerungsmethoden und Motivationsmethoden sinnieren?

97 Prozent der Führungskräfte finden sich toll

„Es beginnt beim Fremdbild und Selbstbild der Führungskräfte. Wir haben in der letzten Untersuchung gefragt, wie sich Führungskräfte einschätzen. Nahezu alle, also 97 Prozent haben uns gesagt, sie halten sich für eine gute Führungskraft. Wenn man das Fremdbild dagegen setzt, passt das überhaupt nicht zur Realität. Sieben von zehn Beschäftigten geben zu Protokoll, in ihrer beruflichen Karriere auf schlechte Führungskräfte gestoßen zu sein. Ein Fünftel denkt zur Zeit darüber nach, wegen des direkten Vorgesetzten das Unternehmen zu verlassen“, sagt der Gallup-Forscher.

Humankapital als Kostenfaktor

Es reicht wohl nicht aus, in hübschen Schaubildern und abstrakten Abhandlungen über die Veränderungen der Organisation zu fabulieren. Man muss grundlegender denken. Was macht gute Führung aus? Fast alle Vorgesetzten sind nach Erfahrungen von Nink fachlich hervorragend ausgebildet. Im Tagesgeschäft reicht das nicht aus. In MBA-Programmen, in der BWL oder in Business-Schools geht es in erster Linie um Kennzahlen, das Verwalten und um „Humankapital“ als Kostenfaktor. Der menschliche Umgang mit Mitarbeitern steht nicht auf der Agenda. „Wir müssen die Ausbildung verändern und die Beförderungslogik in Unternehmen durchbrechen. In Deutschland macht jemand Karriere, wenn er lange dabei ist oder etwas besonders gut in seinen fachlichen Aufgaben kann. Das sind keine belastbaren Indikatoren. In vielen Fällen befördern Unternehmen ihre qualifizierten Mitarbeiter zu einer ganz schlechten Führungskraft“, kritisiert Nink in Berlin.

Fehlanzeige bei digitaler Medienkompetenz

Besonders mangelhaft seien die digitalen Medienkompetenzen. Es gehe nicht mehr nur um Face-To-Face-Gespräche, sondern auch um virtuelle Teams, um Interaktion und um Matrix-Organisationen. „Man schaut auf Kennzahlen und missachtet dabei die weichen Faktoren, was wiederum zu Lasten der Kennzahlen geht“, moniert Nink. Ein Teufelskreis, der den Druck im Unternehmen weiter erhöht. Dabei haben Teams mit emotionaler Bindung 50 Prozent weniger Fehlzeiten, weniger Fluktuation, weniger Arbeitsunfälle und weniger Schwund in der Produktion. Sie kommen auch bei Kundenbewertungen besser weg. Wer sich um die qualitativen Kriterien der Arbeit nicht kümmert, versagt auch bei den quantitativen Kriterien. So einfach ist das.

Seit einigen Wochen gibt es dazu einen sehr kritischen New Work-Diskurs: „Grundtenor der Diskussion ist, dass das, was ‚oberflächlich nach Emanzipation aussieht, in Wirklichkeit nichts anderes als ein Straffen der Fesseln’ sein könnte, wie es die englische Philosophin Nina Power in Bezug auf das Neue Arbeiten schrieb“, so die DigiTreff-Moderatorin Inga Ketels.

Das Notiz-Amt fürchtet, dass das recht idealistische New Work-Konzept in der Realität der Arbeitswelt letzten Endes nichts anderes sein könnte als digitale Käfighaltung mit einem scheinheiligen Anstrich von Wohlfühl-Maßnahmen.

Am Donnerstag werden wir das ab zirka 18 Uhr beim Bonner DigiTreff im Digital Hub besprechen. Mit Anwesenden nach dem Fishbowl-Prinzip und mit den Abwesenden über Facebook Live. Man hört, sieht und streamt sich.


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New Work-Eiertanz zur Gewissensberuhigung – 85 Prozent der Beschäftigen sind mit ihrer Arbeit unzufrieden

Asien (adapted) (Image by sasint [CC0 Public Domain] via pixabay)

In den vergangenen Jahren lieferte ich in Beiträgen viele Anregungen für die Formierung einer digitalen APO, um das Inzest-System des Top-Managements der Konzerne, von autoritär geführten mittelständischen Unternehmen und von korrumpierbaren Elite-Hochschulen zu durchbrechen. Wie kann man mit politischen Mitteln den Gehorsamskäfig in Organisationen aufbrechen? Wenn wir in der digitalen Sphäre von Partizipation, Transparenz und einer Kultur der Beteiligung reden und auch danach handeln, darf das in Wirtschaft und Politik nicht ohne Konsequenzen bleiben.

Wenn ich mir die Inflation von Beiträgen und Kongressen über Unternehmensdemokratie, New Work und diese bescheuerte 4.0-Brabbelei über das Arbeiten von morgen anschaue, müssten wir schon längst in Zeiten der Glückseligkeit leben. Es sind Schönwetter-Diskurse, die sich an der Realität vorbeimogeln.

Elitärer Scheiß

Menschen, die es eigentlich betreffen sollte, die Menschen also, deren Jobs durch die nächste Automatisierungswelle mal eben vernichtet werden, die Menschen also, die tagein tagaus 40 Wochenstunden ihrer Lebenszeit in Krankenhäusern, in Einrichtungen für Menschen mit Behinderung, in Kindergärten und Altenhilfeeinrichtungen verbringen, also die Menschen, die vielleicht wirklich einen Beitrag zur Entwicklung unserer Gesellschaft leisten, bekommen von dem ganzen Tamtam gar nichts mit“ , kritisiert Hendrik Epe in einem Beitrag unter dem trefflich formulierten Titel „New Work zwischen Spiritualität, elitärem Scheiß und dringender Notwendigkeit“ .

Anstatt Verbesserungen in der Zusammenarbeit, in der Wertschätzung ihrer Arbeit, in der Möglichkeit, menschenwürdige Arbeit menschenwürdig leisten zu können, erfahren diese Menschen, dass durch zunehmende Detailregelungen, Prozesssteuerung und Bürokratismus das genaue Gegenteil passiert. Sie erfahren digitale Käfighaltung mit einem scheinheiligen Anstrich von Wohlfühl-Maßnahmen.

Wirkungslose Canapé-Events

Die New Work-Bewegung betreibt in Deutschland wirkungslose Canapé-Events zur Gewissensberuhigung. Supermarkt-Verkaufspersonal, Personal von Pflegediensten, Betriebsräte, Beschäftigte im Niedriglohnsektor, schlecht bezahlte Clickworker oder Vertreter der rund 1,5 Millionen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die sich mit Arbeitsverträgen auf Abruf herumschlagen müssen, von fiesen Chefs am Arbeitsplatz mit Webcams überwacht und in Echtzeit dirigiert werden, sucht man bei den hochpreisigen Veranstaltungen in cool wirkendem Ambiente vergeblich. Änderungen im Gallup-Zufriedenheitsindex sind auch nicht feststellbar.

So unternehmen angeblich viele Arbeitgeber große Anstrengungen, um Mitarbeiter an sich zu binden. Dennoch stagniert der Anteil der Arbeitnehmer, die eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber aufweisen bei mageren 15 Prozent. Ebenso viele Arbeitnehmer haben innerlich bereits gekündigt. 70 Prozent der Beschäftigten sind emotional gering gebunden und machen lediglich Dienst nach Vorschrift. Rechnet man die 85 Prozent Unzufriedenen auf die erwerbstätige Bevölkerung hoch, sind das rund 30 Millionen Menschen. Und dieser Wert hat sich seit dem Start des Index vor 17 Jahren kaum verändert. Der Anteil der Zufriedenen lag damals bei 16 Prozent.

Graswurzelbewegung über Dorfcamps

Beim deutschlandweit ersten Dorfcamp ist das intensiv mit Ute Schulze, Mike Schnoor, Tim Ebner und Christian Bartels in einer Session unter dem Thema „New Work – Mehr Schein als Sein“ diskutiert worden. Resümee: Menschen müssen sich in der Dienstleistungs- und Netzökonomie besser organisieren. In der industriellen Revolution ist das durch Arbeitervereine und Gewerkschaften geschehen. Die zersplitterte und hoch moderne Arbeitswelt unserer Tage hat den Organisationsgrad der Beschäftigten dramatisch reduziert.

Mike Schnoor verwies auf die Startup-Szene und auf Agenturen. Als Indikator könnte die Zahl der Betriebsräte in solchen Unternehmen herangezogen werden. Sie wird wohl erschütternd niedrig ausfallen. Bei den sogenannten Leiharbeitern und den Beschäftigten auf Abruf werden die Ergebnisse auch nicht besser abschneiden. Wie kann man das ändern?

Wie wäre es, eine Vielzahl von Dorfcamps durchzuführen, um irgendwann in der Fläche eine Graswurzelbewegung auszulösen. Verbunden mit dem spontihaften Aufruf von Soziopod-Blogger Patrick Breitenbach zum Machteliten-Hacking. Man müsse Gegen-Narrative in die Organisationen bringen. Die alten Eliten sind von einer Blase der Ja-Sager umgeben. Wie wäre es mit einer subversiven Injektion für kritisches Denken?

Wie könnte eine Graswurzelbewegung die Werkzeuge des Social Webs einsetzen, um Verkrustungen in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft aufzubrechen? Eine Möglichkeit sehe ich in der Ideen-Infiltration, die der Jesuit Michel de Certeau in seinem Band „Kunst des Handelns“ für listenreiche Konsumenten aufgebracht hat.

Es geht um normale User, die beim Surfen durch die Warenwelt in den Nischen des Konformismus auf ungeahnte Autonomiemöglichkeiten stoßen, ohne sich der Aufgabe des aufopfernden Heldentums widmen zu müssen. Wer ist schon gerne Märtyrer? Es reichen kleine Regelverletzungen. Man könnte während der Arbeitszeit unauffällig anderen Tätigkeiten nachgehen, Meetings mit endlosen Monologen ad absurdum führen, Vorgesetzte mit falschen Excel-Tabellen in den Wahnsinn treiben und Macho-Manager bei der nächsten Weihnachtsfeier mit scharfsinnigen Witzen als eitle Trottel bloßstellen.

Zweckentfremdung von digitalen Werkzeugen

Die Zweckentfremdung von digitalen Werkzeugen bietet eine Vielzahl von dadaistischen Möglichkeiten des Anarchentums: Powerpoint-Präsentationen für den Vorstand und selbst das Intranet sind ein ergiebiges Feld für Sticheleien. Klaut der eigene Boss regelmäßig seine Führungsweisheiten aus einschlägig bekannten Ratgeberbüchern der prahlerischen Beraterzunft, empfehle ich als Fußnote schlichtweg die Quellen-Angabe. In meiner Zeit beim Telefonie-Unternehmen o.tel.o ergänzte ich die Durchhalteparolen des Kommunikationsdirektors, die er aus einem Opus von Reinhard Sprenger abkupferte, mit einer Rezension des besagten Werkes.

Hintergrundinfos über prahlerische Vorgesetzte

Die angeberischen Exkurse des Top-Managers mit dem Charme eines Autoverkäufers über seine Karriere als Bundesliga-Torwart konterte der zuständige Mitarbeiter für das Sport-Sponsoring mit einem Zitat aus dem Bundesliga-Jahrbuch: Die fußballerische Karriere des Vokuhila-Schwätzers währte nur kurz, weil der Protagonist den Anforderungen des Profivereins nicht gewachsen war. Um so mehr redete er von seinen Kitzbühl-Begegnungen mit Franz Beckenbauer und Konsorten. Alle Mitarbeiter, die unter diesem Zwergen-Regime dienen mussten, konnten mit den vermittelten „Hintergrundinfos“ die Auftritte des Direktoren-Würstchens besser ertragen.

Das Notiz-Amt plädiert für eine Vielfalt von Maßnahmen, um jenseits der New-Work-Kuschel-Wuschel-Projekt-Schwafelei Denkanstöße für eine Verbesserung der Arbeitswelt auszulösen.


Image (adapted) „Asien“ by sasint (CC0 Public Domain)


 

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Coworking Insights: Die richtige Person auf dem richtigen Arbeitsplatz

Arbeitsplatz (adapted) (Image by Unsplash [CC0 Public Domain] via pixabay)

Seit November 2016 werde ich als Coworking Manager von einer Assistentin unterstützt, die mich vor allem im Bereich Öffentlichkeitsarbeit entlasten sollte. Wie alle Mitarbeiter in einem Coworking Space ist sie eine Quereinsteigerin – ausgebildete Coworking-Experten gibt es nicht. Doch schon in den ersten Wochen stellte sich heraus, dass ihre wahre Stärke woanders liegt. Ihre beste Fähigkeit war und ist ihr Lachen, der persönliche Umgang mit unseren Mitgliedern.

Ich habe wenige Mitarbeiter eines Coworking Spaces gesehen, die mit einer derartigen Wärme und Herzlichkeit mit anderen Menschen umgehen können. Mir selber ist dies nicht in die Wiege gelegt worden. Auch wenn ich ein freundliches Verhältnis zu Mitgliedern pflege, ist eine professionelle Distanz bei Themen wie offenen Rechnungen auch nützlich. Dies kann ich mir aber nur erlauben, da ich mit meiner Assistentin einen mich ergänzenden Gegenpol habe.

Wir hatten die richtige Person für die falsche Stelle eingestellt. Unser sehr lehrreicher Fehler war die fixe Fokussierung auf das Stellenprofil. Die letzten Wochen haben mir gezeigt, dass die wohl größte Herausforderung für ein jeden Coworking Space, noch vor der Schaffung einer eigenen Mitglieder-Community, die Zusammensetzung des eigenen Teams ist.

Mitarbeiter sind Menschen mit eigenen Persönlichkeiten und Erfahrungen. Je vielseitiger diese sind, desto besser kann dies für das eigene Team und die eigene Community sein. Auch die eigenen Mitarbeiter sind ein Teil des Serendipitäts-Phänomens, das man in von Offenheit geprägten Räumen beobachten kann. Sie beeinflussen mit, dass Menschen etwas entdecken können, nach dem sie gar nicht gesucht haben.

Menschenzentrierte Arbeit mit dem Team vorleben

Doch auch wenn berufliche Expertise im Hospitality-Management und der Umgang mit anderen Kulturen (wie beispielsweise im Hotel, Restaurants, Tourismus, etc.) ein Vorteil sein kann, muss sich jeder Mitarbeiter als individueller Mensch ebenfalls in einem Coworking Space zurechtfinden. Dies kann in einem von Hierarchien, Strukturen und Traditionen wenig bis gar nicht geprägten Umfeld eine persönlich sehr schwere Aufgabe sein.

Deshalb ist es wichtig zu beachten, wie man sein Team und seine Prozesse zusammensetzt, und dabei immer zu bedenken, was Menschen an ihrem Arbeitsplatz brauchen. Tracy Brower, Leiterin der Abteilung „Human Dynamics + Work“ beim US-amerikanischen Möbelhersteller Herman Miller, hat mit ihrem Team die Forschung der letzten 80 Jahre in den Bereichen Psychologie, Soziologie und Anthropologie dahingehend untersucht.

Ergebnis ihrer Recherche sind sechs Kernbedürfnisse von Menschen an einem Arbeitsplatz, unabhängig vom Geschlecht, Ethnie und sozioökonomischem Status:

  • 1. Wir streben u.a. nach Sicherheit und Handlungskompetenz.
  • 2. Wir möchten, dass sich unser Status nach unserer Leistung richtet.
  • 3. Wir streben nach Erfolg und sind stolz auf unsere Leistung.
  • 4. Wir streben nach Unabhängigkeit in unserem Handeln.
  • 5. Wir wollen mit unserem Handeln etwas Sinnvolles bewirken.
  • 6. Wir wollen sinnstiftende Verbindungen mit anderen eingehen.

Diese unterschiedlichen Bedürfnisse als Manager eines Coworking Spaces zu verstehen, hat einen massiven Einfluss darauf, wie wir ein Team führen und verwalten, welche Technologien wir unseren Mitarbeitern zur Verfügung stellen und auf die Definition der Aufgaben an sich. Coworking Spaces werden als Beispiel für menschenzentrierte Arbeitsplätze gesehen, dies muss aber auch für das eigene Team gelten.

Auf den Werten der Neuen Arbeit aufbauen

Im St. Oberholz besprechen wir regelmäßig unsere Aufgabenprofile mit den beiden Gründern Koulla Louca und Ansgar Oberholz. Eine Stelle kann so innerhalb von drei Monaten neu definiert werden, abhängig von den Entwicklungen im Coworking Space, aber auch den persönlichen Bedürfnissen der einzelnen Mitarbeiter. Ziel ist es, den Wert von Mitarbeitern zu maximieren, indem die Kosten der übertragenen Aufgaben minimiert werden.

Nahezu alle Aufgaben in unserem Team sind horizontal verteilt und nicht, wie meist, in vertikalen Silo-Strukturen. Dadurch bekommen Mitarbeiter einen Gesamteindruck vom Unternehmen und können ihren Kollegen individuell zu Hilfe kommen. Tools wie Slack, Redbooth und Trello unterstützen das, indem sie Transparenz innerhalb der Belegschaft schaffen, woran Kollegen gerade arbeiten und was sie in ihrem Bereich beschäftigt.

Diese horizontale Vernetzung der einzelnen Mitarbeiter führt zu einem besseren Verständnis des Unternehmens als lebender Organismus, der Hervorhebung individueller Leistungen zum gemeinsamen Erfolg und der Motivation des Einzelnen, sich nach besten Kräften und seinen individuellen Fähigkeiten einzubringen. Seine Individualität, die auch geprägt ist von eigenen Erfahrungen, wird so als besondere Fähigkeit erlebbar.

Unser Handeln und unsere Organisation beruht auf der Ausrichtung unserer eigenen Arbeit nach den Idealen der Neuen Arbeit, wie sie der austro-amerikanische Sozialphilosoph Frithjof Bergmann entwickelte. Ziel ist es, dass die Arbeit der Mitarbeiter des St. Oberholz nach den Werten Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft gestaltet ist.


Image (adapted) „Arbeitsplatz“ by Unsplash (CC0 Public Domain)


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Kreativität auf Knopfdruck? Wie Freelancer Routinen besser nutzen

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Zeit ist Geld. Dies schrieb Benjamin Franklin im Jahr 1748 in seinem Buch „Ratschläge für junge Kaufleute“ und wollte damit die antike Vorstellung, dass Zeit ein kostbares Gut ist, in den Kontext der modernen Arbeitswelt stellen. Doch vor allem heutzutage lebt Arbeit viel von Kreativität, trotzdem hat Franklins Sprichwort auch nach über 265 Jahren kaum an Bedeutung verloren. Laut der vor Kurzem veröffentlichten Studie „State of Create 2016“ von Adobe können Kreative nur 35 Prozent ihrer Arbeitszeit für schöpferische Aufgaben nutzen. Für die Studie hat Adobe zwischen dem 19. September und 3. Oktober 2016 online 5.026 Arbeitnehmer aus den USA, Japan, Frankreich, Großbritannien und Deutschland befragt. 1.006 Menschen kamen aus Deutschland.

Die Ergebnisse sind weltweit alarmierend: 85 Prozent der Befragten geben an, dass sie sich gezwungen sehen, eher produktiv als kreativ zu sein. Das ist viel kreatives Potenzial, das durch ein falsches Arbeitsethos ungenutzt bleibt. Und Zeit ist so eher verloren als wertvoll. Dies wissen vor allem die befragten Arbeitnehmer, auch in Deutschland. 83 Prozent der Deutschen sehen in Kreativität einen wichtigen Beitrag zur Gesellschaft. Fast genau so viele glauben, dass Kreativität fördernde Unternehmen tendenziell zufriedenere Beschäftigte haben und Kreativität ein Schlüssel für wirtschaftliches Wachstum sein kann. Doch wie kann der Kreativität am Arbeitsplatz mehr Freiheit eingeräumt werden?

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Freelancer in Coworking Spaces sind auf Kreativität angewiesen (Image: Tobias Schwarz, CC BY 4.0)

Im firmeneigenen Blog gibt Adobe fünf Tipps, wie man in der Praxis mit hilfreichen Programmfunktionen, Online-Diensten und kostenlosen Apps der Adobe Creative Cloud mehr Raum für kreatives Denken freimacht. Doch das allein reicht natürlich nicht, vor allem wenn man Adobe-Programme gar nicht nutzt. Und technische Lösungen sind meist nur die halbe Miete, weshalb ich drei Freelancer, die Mitglieder in dem von mir geleiteten Coworking Space des St. Oberholz sind, gefragt habe, wie sie sich denn diese Freiräume für mehr Kreativität schaffen. Ihre Antworten sind nicht nur sehr nützlich für andere Kreative, sondern auch die perfekte Ergänzung zu den Tipps von Adobe:

  1. Auf die Einstellung kommt es an: Routinen lieben (lernen)

Mit diesen kleinen Aufgaben zwischendurch hat der Designer Ted Young-Ing weniger ein Problem. Sein Ideal, gut vorbereitet zu sein und sich, nachdem alles erledigt ist, dem Kreativen zu widmen, klappt allerdings in der Praxis seltener. Für ihn ist es eine Frage der Einstellung; er betrachtet diese Unterbrechung vom Kreativen als kleine Pausen für sein Gehirn.

Wenn Routineaufgaben etwas Vorteilhaftes haben, dann, dass man sie schon öfters machen musste und weiß, was verlangt wird. Das Wort Routine stammt aus dem Französischen und bedeutet vielsagend „Wegerfahrung“, es geht also um das durch frühere Aktionen Gelernte zu wiederholen – und das, ohne noch viel darüber nachdenken zu müssen.

  1. Zur richtigen Zeit am richtigen Ort: Routinen nutzen (lernen)

Der Social-Media-Berater Jörg Leupold sieht in diesen Aufgaben, für die man keine Kreativität braucht, die aber erledigt werden müssen, kleine Gelegenheiten, sich etwas zu entspannen und auch zu bewegen. Während eintöniger Arbeit hört er gerne Musik und kommt durch die Fokussierung sogar in einen sogenannten Flow (der glücklicher und produktiver machen kann), wie er erzählt.

Kreative Aufgaben, wie das Schreiben eines Konzeptes, erledigt er gerne woanders, beispielsweise im St. Oberholz. Die Fahrt mit dem Fahrrad dahin und der sprichwörtliche Tapetenwechsel helfen ihm dabei, mit den ganz anderen Herausforderungen kreativer Aufgaben besser fertig zu werden.

  1. Individuelle Strukturen schaffen: Routinen organisieren (lernen)

Die Innovationsberaterin [Name auf Wunsch der Person im Nachhinein gelöscht, Anmerkung der Redaktion – 04.06.2018] lebt in ihrem Beruf von Kreativität und Leidenschaft. Ihre wichtigsten Tipps mögen deshalb erst einmal überraschen, gehören aber zu den besten Strategien, um Aufgaben effizient zu bewältigen: Rituale setzen, mit Checklisten arbeiten und Aufgaben möglichst outsourcen.

Auch Freiheit in der Arbeit braucht Struktur. Bestimmte Aufgaben an zugewiesenen Wochentagen zu erledigen, Aufgaben listen und priorisieren oder beispielsweise den Postverkehr von einem externen Dienstleister einscannen zu lassen und digital zugeschickt zu bekommen, kann einem mehr Handlungsspielraum verschaffen.


Disclosure: Dieser Artikel ist auf Bitte von Adobe, die veröffentlichte Studie zu kommentieren, redaktionell unabhängig verfasst worden. Adobe zahlte eine Aufwandsentschädigung für die geleistete Arbeit des Autors, nahm aber keinerlei Einfluss auf den veröffentlichten Artikel.


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20 Jahre Forschung im Fraunhofer-Institut: Über die Zukunft der Arbeitswelt

Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) feiert Geburtstag. Seit 1996 hat das Institut zusammen mit Partnern aus der Wirtschaft das Verbundforschungsprojekt Office 21 vorangetrieben. Die zentrale Frage war und ist dabei stets: Wie sieht die Zukunft unserer Arbeitswelt aus? Um diese Entwicklungen nicht nur in wissenschaftlichen Publikationen sichtbar, sondern auch tatsächlich erlebbar zu machen, wurde 1998 das Informations- und Demonstrationszentrum Office Innovation Center in Stuttgart gegründet.

Damit haben wir erstmals nicht nur ein Demonstrationszentrum für die Präsentation neuer Konzepte und Produkte zum Thema Bürogestaltung geschaffen, sondern auch eine Spielwiese, um die Tauglichkeit innovativer Bürolösungen im Detail zu evaluieren und weiter zu entwickeln“, sagt Professor Wilhelm Bauer, Initiator des Projekts und Leiter des IAO. Seit seinen Anfängen versucht das IAO damit am Puls der Zeit zu sein und Arbeitsszenarien der Zukunft zu erdenken. Hier ein Überblick über Meilensteine aus 20 Jahren IAO-Forschung.

2000: Von der Industriegesellschaft ins Wissenszeitalter

Die Zeit der Industriegesellschaft ist vorbei – wir befinden uns auf dem Weg ins Wissenszeitalter.  Mit dieser Prognose legt die erste Forschungsarbeit von Office 21 den Grundstein für den Weg in die digitale Ära. Die Autoren Hans-Jörg Bullinger, Wilhelm Bauer, Peter Kern und Stephan Zinser diagnostizieren in ihrer Publikation ‚Büroarbeit in der dotcom-Gesellschaft gestalten‘ einen Umschwung in der Arbeitswelt. Kohle und Stahl sind von gestern, die Rohstoffe der Zukunft heißen nun Wissen und Information. Kreativität löst das Fließband als Produktivitätsfaktor ab.

Damit werden auch Angestellte von isolierten Einheiten zu „Knowledge-Workern“,  die sich wie Nomaden in Netzwerken bewegen. Ihre neue Heimat ist ein Büro mit stetem und schnellen Zugang zu Wissen und Information. In ‚Büroarbeit in der dotcom-Gesellschaft gestalten‘ geben die Autoren Tipps für Unternehmen, wie sie diesen Wandel kreativ mitgestalten können – und wie ein Büro für den Wissensnomaden im neuen Jahrtausend aussehen könnte.

2003: Der Mitarbeiter als wichtigste Ressource

Der Faktor Mensch rückt in den Mittelpunkt der Arbeitswelt. Dies ist die zweite große Prognose, die das IAO macht. ‚Mehr Leistung in innovativen Arbeitswelten‘ lautet der Titel des Handbuchs, mit dem das Institut sich vor allem an Unternehmen richtet. Diese finden hier praktische Hilfen und erprobte Praktiken, um Mitarbeiter in Unternehmen zu motivieren. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass der Mensch zur wichtigsten Ressource in Unternehmen geworden ist. Allein die Motivation, das Wissen und die Kreativität der Mitarbeiter entscheidet über Erfolg und Produktivität des Unternehmens. Das bedeutet auch, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter ernst genommen werden müssen. Ein netter Firmenwagen reicht dabei als Belohnung nicht mehr aus. Mitarbeiter fordern mehr Flexibilität, mehr Gestaltungsraum und mehr Entscheidungsfreiheit im Job.

„Change Management“ lautet das Zauberwort, das Office 21 in seiner zweiten großen Publikation vorantreiben möchte. Ausgelöst von neuen Büroformen, von bahnbrechenden Fortschritten in der Informations- und Kommunikationstechnologie und dem Wissen um den „Erfolgsfaktor“ Mensch, müssen Unternehmen umdenken. Wer in der Arbeitswelt der Zukunft erfolgreich sein möchte, muss demnach den „Wohlfühlfaktor Mensch“ ins Zentrum setzen.

2010: Büros werden grün

Unternehmen wollen nachhaltige Arbeitsplätze schaffen. In einem weiteren Meilenstein ihrer Büroforschung stellen die Wissenschaftler des IAO fest: „Es bestehen noch enorme Ausschöpfungspotenziale, um die ökologische Nachhaltigkeit im Unternehmen und in der Büroarbeit zu steigern.“ In ihrer Studie ‚Green Office‘ haben die Forscher deutsche Unternehmen nach ihren Vorstellungen zu nachhaltigen Arbeitsräumen befragt. Dabei antworten 42 Prozent der befragten Unternehmen, dass ihnen umweltfreundliche und ressourcenschonende Technologien sehr wichtig seien.

Das zeigt einen Wandel von rein profitorientierten zu ökologisch engagierten Unternehmen. Der Arbeitsort wird damit auch zu einem sozialen Ort. Mitarbeiter und auch Kunden ist es nicht mehr egal, wo sie arbeiten und welche Produkte sie kaufen. Der bewusste Konsument und Mitarbeiter will genau wissen, welchen gesellschaftlichen Beitrag ein Unternehmen leistet. Das entscheidet oft über den Kauf eines Produkts oder die Mitarbeit in einer Firma.

Wir identifizieren uns mehr mit unserer Arbeit und verlangen deshalb auch mehr Engagement von Unternehmen. Die Prognose für den Arbeitsplatz der Zukunft im Jahr 2010 war also sozial engagiert und ökologisch.

2012: Visionäre Arbeitswelten

Wie sieht unsere Zukunft in zehn Jahren aus? Dieser Frage gehen die Forscher im Office 21 in ihrer Studie ‚Arbeitswelten 4.0 – Wie wir morgen arbeiten und leben‘ nach. Die klare Vision: Unsere Welt wird digitaler. Das wirkt sich nicht nur auf unsere Arbeit aus, sondern auch auf unser digitales Selbst. Unser Erscheinungsbild im Netz ist unsere zukünftige Visitenkarte. Die Forscher sprechen von einer „digitalen Aura“.

Eine weitere Prognose ist die Dominanz von Cloud-Technologien. Unsere mobilen Technologien versorgen sich selbst mit Informationen. Je nachdem, wo wir uns befinden und wer wir sind, werden wir permanent mit für uns relevanten Infos versorgt. Auch wenn das für manche ein wenig zu stark an „Minority Report“ erinnert, sprechen die Forscher optimistisch davon, wie alles „nahtlos und drahtlos“ laufen wird.

Darüberhinaus gehen die Wissenschaftler voraus, dass ältere Arbeitnehmer weiterhin aktiv sein werden – gerade im Berufsleben. Ihr Know-how gilt demnach als wichtige Ressource für Unternehmen. Auch der Arbeitsplatz verändert sich: In zehn Jahren haben wir keine steifen Großraumbüros mehr, unser Schreibtisch ist dynamisch, arbeitsfreundlich und auf jeden Mitarbeiter individuell abgestimmt. Willkommen in der Arbeitswelt der Zukunft!

2014: Das Büro wird zum Coworking Space

Nachdem die Forschung des Office 21 sich sehr intensiv mit der Entwicklung des Büroraums beschäftigt hat, stellen die Forscher einen völlig neuen Trend fest: Weg vom klassischen Schreibtisch, hin zum gemeinsamen Arbeiten im Coworking Space. In ihrer Publikation ‚Faszination Coworking‘ gehen die Forscher auf das Erfolgsmodell Coworking ein.

Gerade die Offenheit solcher Arbeitsräume und die lose Organisation zieht immer mehr Unternehmen und Freelancer in Gemeinschaftsbüros. Hier scheint sich der Trend nach mehr Entfaltungsspielraum wiederzufinden. Arbeitnehmer können ihre Arbeitszeiten individueller gestalten und sich viel dynamischer mit Kollegen austauschen. Doch nicht nur das – gerade der Austausch mit branchenfremden Coworkern scheint die Kreativität in ganz neue Bahnen zu lenken. Es entstehen neue Businesskonzepte und ungeahnte Kooperationen. Der Coworking Space wird so zur kreativen Bastelstube der Arbeitswelt.

2016: Der Abschied vom Papier

In ihrer aktuellen Untersuchung ‚Digitales Arbeiten. Motive und Wirkungen papierarmer Arbeitsweisen‘ widmen sich die IAO-Forscher einem neuen Zukunftsthema, dem papierlosen Büro. Besonders im Augenmerk sind dabei die Zusammenhänge zwischen digitalem oder papiergestütztem Arbeiten und persönlicher Leistung. Also: Sind wir erfolgreicher, wenn wir alles mit Stift auf Papier notieren und Dokumente ausdrucken oder arbeiten wir produktiver, wenn unsere Notizen und Informationen digital bleiben?

Mit diesem Thema ist das Office 21 erneut einem Trend auf der Spur. Denn immer mehr Unternehmen haben die Vorteile des papierlosen Büros erkannt. Sie sparen damit nicht nur Druckkosten und schonen die Umwelt. Digitales Abspeichern von Informationen spart auch Zeit. Mitarbeiter können so ganz einfach und jederzeit per Cloud-Technologie auf Informationen zugreifen – von überall. So bleibt das Wissen in Unternehmen auch viel länger erhalten und ist für alle zugänglich. Die Forscher sind sich sicher: Das papierlose Büro kommt. Die Frage ist nur noch, wann es soweit ist.

Office 21-Forschung: Rückblick und Zukunftsperspektive zugleich

In 20 Jahren hat das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation die Entwicklung unserer Arbeitswelt sehr genau erforscht und dabei wichtige Zukunftstrends ausgemacht. Doch gerade auch im Rückblick lässt sich daran erkennen, wie wir langsam aber sicher den Wandel von der Industriegesellschaft zur digitalen Gesellschaft vollziehen.

Der Trend zur Wissensgesellschaft, die Digitalisierung unserer Welt und die Entwicklung von neuen Arbeitsformen sind dabei nur einige neue Trends in unserer Arbeitswelt. Die Forschung des IAO ist und bleibt damit auch weiterhin ein spannendes Barometer unserer aktuellen und zukünftigen Arbeitswelt.


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Mit einem Schatten in der Birne misslingt die digitale Transformation

Konferenz (Image by Unsplash (CC0 Public Domain) via Pixabay)

Unternehmensführer haben angeblich längst persönlich Verantwortung für das Gelingen der digitalen Transformation übernommen. Das behauptet zumindest eine Studie des arbeitgebernahen Instituts der deutschen Wirtschaft (IW).

Für die Untersuchung wurden ausschließlich CEOs und Aufsichtsratsvorsitzende von 78 der umsatzstärksten Unternehmen aus Deutschland ausgewählt – frei nach dem Motto „Frag den Bäckermeister, wie er seine Brötchen beurteilt“.

Führungskräfte wollen den Kontrollverlust „organisieren“

„In der Studie artikulieren die Manager deutlich, dass jetzt vor allem die richtige Führung und die richtige Kultur zum Ziel führen. Denn es ist nicht trivial, den Kontrollverlust zu organisieren. Es braucht einen Mentalitätswandel, lieber früh zu scheitern, um zielstrebig die Richtung zu ändern. Dazu gehören Offenheit und Flexibilität, um stärker als bisher auf Kooperationen mit Wettbewerbern zu setzen“, schreiben die Studienautoren.

Mitarbeiter nicht transformationsbereit?

Die größten Defizite beim digitalen Wandel ihrer Organisationen, sehen die Manager in den Chefetagen übrigens nicht bei sich selbst, sondern – welch eine Überraschung – bei ihren Mitarbeitern. Auch die Wettbewerber werden durchgehend schlechter beurteilt als das eigene Unternehmen. „Keiner nennt in diesem Zusammenhang aber potenzielle Disruptoren aus der digitalen Welt, beispielsweise Startups, alle achten bisher nur auf klassische Konkurrenten.“ Für den eigenen Führungsstil wird zwar auch Nachholbedarf konstatiert, allerdings sehen hier die Umfrageteilnehmer die kleinste Transformationslücke.

Digitale Kompetenz bei Vorständen zweitrangig

Bei Vorstandsbesetzungen spielen die Aspekte der digitalen Transformation keine dominante Rolle, obwohl das Thema von existenzieller Relevanz für Unternehmen ist. Bei Aufsichtsratsbesetzungen ist die Lücke noch größer. Das überrascht nicht wirklich, wo doch die wichtigsten Posten in Unternehmen eher im Verborgenen ablaufen. Da zählt eben Habitus mehr als die Qualifikation, wie der ehemalige Konzernvorstand Thomas Sattelberger im ichsagmal-Sommerinterview konstatierte.

Sonst würden sich nicht so viele Psychopathen durchsetzen. Viele von denen haben nach Erfahrungen von Sattelberger einen Schatten in der Birne: Sie sind neurotisch, aggressiv und machiavellistisch – also machtbesessen. Siehe auch den Netzpiloten-Beitrag „Top-Manager und die dunklen Hinterzimmer der Macht

Wie wollen die narzisstischen Old Boys in einer vernetzten Welt überleben?

In dieser Gemengelage wollen die Old Boys der Wirtschaft die Digitalisierung und den Kontrollverlust in einer vernetzten Welt stemmen? Das kann nicht gutgehen.

Es reicht halt nach Auffassung des Kölner Ökonomen Thomas Vehmeier nicht aus, einige TED-Konferenzen zu besuchen, mal rüber ins Valley zu reisen, die Krawatte gegen einen Schal zu tauschen, um andere zu belehren, wie man das mit dem Digitalen richtig zu machen habe. Nicht die Mitarbeiterschaft blockiert die Transformation, sondern der Manager-Narzissmus. „Demut und Lernen wären angebracht“, fordert Vehmeier. Das passt allerdings nicht zur machiavellistischen Persönlichkeitsstruktur vieler CEOs und Aufsichtsratsbosse.

Unlogische Netzstrukturen sind Gift für Firmenbosse

Wenn autoritäre und egozentrische Organisationsprinzipien in Unternehmen auf die anarchischen und unlogischen Strukturen des Internets prallen, erfahren die Steuermänner und Steuerfrauen der Wirtschaft sehr schnell, dass die alten Kontrollmechanismen nicht mehr funktionieren. Ob sie aus diesen Erfahrungen lernen oder die beleidigte Leberwurst spielen, wäre eine interessante Frage für empirische Untersuchungen. Ich befürchte, dass die Lernkurve ziemlich flach verläuft. Hier liegt wohl der Kern des Problems beim Umgang mit der digitalen Transformation. Es liegt nicht am Unverständnis gegenüber technologischen Veränderungen. Die Organisationssysteme in Konzernen und vielen mittelständischen Unternehmen sind in der digitalen Sphäre nicht mehr tragfähig. Unternehmensführer sehen ihre Organisation aber immer noch als kontrollierbare Entität – auch im Netz:

„Genau das funktioniert nicht mehr, auch wenn man strikte Social Media-Guidlines formuliert oder Regeln festlegt, wer in der Außenwelt etwas sagen darf und was er sagen darf. Auch hier versucht man, das Ganze in Kontrollstrukturen einzugliedern, damit krampfhaft das Bild einer einheitlichen Entität gewahrt wird. Das kostet unglaublich viel Energie und funktioniert am Ende doch nicht“, resümierte der Kontrollverlust-Blogger Michael Seemann schon vor ein paar Jahren.

Schönwetter-Denke der Egomanen

Folgt man den Erkenntnissen der IW-Studie, läuft das immer noch nach dem Prinzip „Wasch mich, aber mach mich nicht nass.“ Reflexionsfähig sind die wenigsten Protagonisten in der Unternehmenswelt. Solange sich an den Kaminkarriere-Mustern nichts ändert, bleiben Narzissten auf den Chefsesseln. Die Wesenszüge dieser Führungspersönlichkeiten stehen dem Umgang mit Kontrollverlust entgegen: Überhöhte Anspruchshaltung, unkritische Selbsteinschätzung und Egoismus. So etwas wird man mit normalen Umfragen nicht ans Tageslicht befördern. Das Notiz-Amt plädiert für Couch-Interviews beim Psychiater.


Image „Konferenz“ by Unsplash (CC0 Public Domain)


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„Die Kraft der Patenschaft“ – Eine Zukunft für Kinder

World Vision1 (image by Unruly)

„Das schönste Geschenk für Kinder: eine Zukunft.“ Unter diesem Motto vermittelt World Vision bereits seit vielen Jahren Patenschaften zwischen Kindern in Not und Paten auf der ganzen Welt. Rund 147.000 Unterstützer beteiligen sich in Deutschland an dem Projekt und fördern so die Entwicklung vieler Kinder. Die Umsetzung der Patenschaften und der kommunikative Austausch zwischen den Beteiligten werden durch digitale Medien immer leichter.

„Die Kraft der Patenschaft“

In vielen armen Ländern der Welt haben Eltern nicht die Möglichkeit, ihre Kinder so in ihrer Entwicklung zu unterstützen, wie sie es sich wünschen. Oft fehlt es schon an den grundlegendsten Mitteln, wie ausreichender Nahrung und Trinkwasser. Eine angemessene Bildung erhalten die wenigsten. Um die Kinder und ihre Familien zu unterstützen, ist mit World Vision ein Netzwerk für Patenschaften entstanden.

Die Kinderhilfsorganisation engagiert sich in Afrika, Lateinamerika und Asien, um auch den ärmsten Kindern der Welt eine Zukunft zu ermöglichen. Die Unterstützung fängt bereits bei den Kleinkindern an und beinhaltet Projekte zur Versorgung, Gesundheit, Schul- und Persönlichkeitsbildung. Ein wichtiger Aspekt ist nicht nur die direkte Unterstützung, sondern auch das Vermitteln von Wissen zur Selbsthilfe, damit die Familien ein selbstständiges, besseres Leben führen können.

World Vision2 (image by Unruly)

Eine Patenschaft mit World Vision ist bereichernd für alle Beteiligten. Die Kinder profitieren von der Förderung, die sie ohne Hilfe nicht erhalten könnten und die Paten erleben selbst, wie sie Teil einer einzigartigen Community werden. Mit einer Patenschaft leisten Sie persönlich und langfristig Hilfe, indem Sie die Projekte der Organisation mit 30€ im Monat unterstützen.

Kommunikation und Austausch

Dank des Online-Portals erleben Sie die Entwicklung Ihres Patenkindes und seiner Lebensumstände hautnah mit und haben die Möglichkeit, sich direkt mit ihm und seiner Familie auszutauschen. Ob Ihr Kind ärztlich versorgt wurde, Materialien für die Schule erhalten hat oder andere Entwicklungen stattgefunden haben – über das Portal bekommen Sie alle Neuigkeiten mit.

World Vision3 (image by Unruly)

Schon die Vermittlung von Patenschaften findet dank digitaler Möglichkeiten über das Portal statt. Die Familien der Patenkinder stellen sich mit einem kurzen Video vor und berichten von ihrer Situation und ihren Entwicklungszielen. Während der Patenschaft bleibt dieser Austausch in Form von hochgeladenen Fotos, Videos und Berichten bestehen. Auch Paten, die sich die Arbeit der Organisation vor Ort angesehen haben, haben hier die Möglichkeit von ihren Erfahrungen zu berichten.

Mit ihrer neuen Kampagne setzt sich World Vision das Ziel, geschützte Kommunikation zu schaffen, die Anliegen der Kinder zugänglich zu machen und das Engagement der Paten zu würdigen. Denn dieser Austausch zeigt „die Kraft der Patenschaft“.

Weitere Informationen gibt es auf Facebook und Twitter.

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Crowd Union: Gewerkschaften als Plattform

Die Digitalisierung der Arbeitswelt stellt auch traditionelle Organisationsformen wie Gewerkschaften in Frage. // von Prof. Dr. Dr. Ayad Al-Ani

Mobile Worker (Bild: junpinzon, via PicsaStock)

Erstaunlicherweise werden die Effekte der Digitalisierung bislang vor allem aus Unternehmenssicht betrachtet. Dabei beeinflussen soziale Medien auch die Art und Weise, wie wir uns zusammenschließen und so politische Meinungen und Interessen kundtun und auch politische Issues lösen werden. Die neuen digitalen Mechanismen der politischen Organisation folgen dabei den generellen Prinzipien der Netz-Kollaboration: Individuen identifizieren ihre Aufgaben und steuern ihren Arbeitseinsatz selbstständig. Und sie agieren vor allem auch gemeinsam mit anderen handlungsorientiert – im Sinne des Paradigmas „To resist is to create“.

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Netzwerke ohne Hierarchien: Neue Netzwerke in alten Kabeln

Connections (adapted) (Image by fla m [CC BY 2.0] via Flickr)

Kann das Internet die hierarchischen Endlos-Schleifen unseres Wirtschafts- und Gesellschaftssystems beenden? Meine Überlegungen zur Netzwerk-Ökonomie und der Durchbrechung von hierarchischen Organisationsformen finden im Social Web ein geteiltes Echo: „Praxisfernes Geschwurbel!“, heißt es in einer Tweet-Replik von Dagmar D. Ohne Netzwerke könnten Hierarchien gar nicht entstehen, bemerkt Sascha Stoltenow auf Google Plus und verlinkt dabei auf einen Wikipedia-Eintrag zur Systemtheorie, der mir in meiner Argumentation dann doch ein wenig Entlastung verschafft, wahrscheinlich unbeabsichtigt: „Konkretisiert auf den (zumeist) wirtschaftlichen Bereich bedeutet der systemtheoretische Ansatz eine Abkehr von herkömmlichen, hierarchisch-dirigistisch gesetzten Organisationsstrukturen und eine Hinwendung zu Kooperation und Koordination in Netzwerken in Wirtschaft und Gesellschaft.

Große Unternehmen sind keine Netzwerk-Künstler

Puh. Glück gehabt. Besser hätte ich es wohl nicht ausdrücken können. Vielleicht sollte ich lieber von liquiden oder durchlässigen Netzwerken sprechen, um die strukturellen Vorgaben zu unterlaufen, wer wem in der Organisation unterstellt ist. Staat und Wirtschaft könnten sich auch damit auseinandersetzen, wie man den Zugriff auf externe Netzwerkleistungen verbessern kann, die sich den hierarchischen Ordnungsprinzipien entziehen. „Netzwerke halten eine Komplexität möglicher Beziehungen parat, die von der Spitze eines Unternehmens weder überschaut noch sinnvoll sortiert werden können. Das kann man nur den einzelnen Abteilungen und den Stellen der eigenen Organisation überlassen“, schreibt der Soziologe Dirk Baecker in seinem lesenswerten Opus „Postheroisches Management“.

Deswegen seien große Unternehmen, wenn sie nicht eine hochgradige Autonomie ihrer Abteilungen und Stellen zulassen, alles andere als Netzwerk-Künstler: „Sie geben die Definitionsmacht dessen, was von wem warum zu tun ist, nicht aus den Händen.“ Hier liege der Vorteil von kleinen und mittelständischen Unternehmen, die auf Nachbarn, Partner, Informanten und Berater nicht nur angewiesen sind, sondern sie überhaupt erst ins Leben rufen. Genau das meint wohl auch der kanadische Management-Professor und Buchautor Don Tapscott im Interview mit der „FAZ“: „Der Metabolismus der Arbeit erlangt ein höheres Niveau, wenn Sie den Rest der Welt beteiligen.

Vernetzte Kunden erschüttern die Märkte

Der Wissensaustausch über virtuelle Plattformen befördert zumindest eine Kultur des Teilens und beflügelt das kollaborative Arbeiten – ein Vorteil für dezentrale Organisationsmodelle. Nachvollziehbar dürfte auch die Analyse des Smarter-Service-Bloggers Bernhard Steimel in seiner Studie über die Digitale Transformation sein: „Das wirklich neue Phänomen ist die exponentiell wachsende Vernetzung der Kunden und die Erschütterung bestehender Marktstrukturen durch Internetfirmen, die bestehende Geschäftsmodelle angreifen und ganze Wertschöpfungsketten verändern.

Damit gerät die Hierarchie innerhalb der Unternehmensorganisation kräftig ins Wanken. „Je stärker wir in das digitale Zeitalter kommen, umso deutlicher werden Unternehmen erkennen, dass Kommunikationsverantwortung dezentralisiert werden muss“, meint Steimel.

Über kafkaeske Superbehörden und Endlos-Schleifen

Noch gravierender sind die Herausforderungen durch Innovatoren wie NEST, die an der Erfahrungswelt des vernetzten Kunden ansetzen und mit ihren Produkten etablierte Geschäftsmodelle pulverisieren: „Denn Nest schafft mit seinen Thermostaten und Brandschutzmeldern vernetzte Services statt komplizierte Geräte mit Netzanschluss“, bemerkt der Smarter-Service-Blogger.

Mit einem „V O R G A N G S V E R F O L G U N G S S Y S T E M“ im Stil einer bürokratischen und kafkaesken Superbehörde wird es den liebwertesten Ingenieurs-Gichtlingen in Deutschland wohl nicht gelingen, aus den hierarchischen Endlos-Schleifen auszubrechen. Da sind die Tech-Giganten in den USA und in Südkorea schneller. Bei Bloggercamp.tv vertiefen wir die Debatte über Netzwerke unter der Überschrift: „Wenn Unternehmen in der Cloud verschwinden“.

Vielleicht sollten wir – also Pia Kleine Wieskamp, Thorsten Ising, Hannes Schleeh und meine Wenigkeit – die Netzwerk-Disputation als Session-Thema für die republica im Mai vorschlagen. Bis zum Ende des Monats muss ich nämlich noch ein CALL FOR PAPERS einreichen. Wäre das interessant?


Image (adapted) „Connections“ by fla m (CC BY 2.0)


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Pflegeplattform CareZone – das „Anti-Facebook“

CareZone verbindet Vorteile sozialer Netzwerke und Cloudspeicher mit einem hohen Maß an Privatsphäre und Datenschutz für private Krankenpfleger.

Pflegeplattform CareZone - das Anti-Facebook

CareZone wurde vor einem dreiviertel Jahr ins Leben gerufen, um das Leben derer zu erleichtern, die pflegebedürftige Familienmitglieder umsorgen. Die Plattform versteht sich darauf, den Pflegern bei der Verrichtung verschiedener organisatorischer Aufgaben zu helfen. Dabei geht es hauptsächlich auch darum, einen Clouddienst anzubieten, der sensible Daten, unter Einhaltung höchstmöglicher Datenschutzkriterien, sichert und abrufbar macht.

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Management in Zeiten der Adhocratie

Zwei Welten prallen im Netz aufeinander: Bürokratie und hierarchisches Management gegen verspieltes Experimentieren. Unternehmen, für die ein Twitteraccount schon die Zeitenwende bedeutet, werden daran verzweifeln. Schicksalhaft ist diese Gemengelage allerdings nicht, wie der Zukunftsforscher Alvin Toffler bereits in den 1970er Jahren prognostizierte. Denn die klassischen Organisationsformen als Ursache der betrieblichen Ärgernisse lösen sich auf. Schon vor vierzig Jahren beobachtete der Gesellschaftsfuturologe eine Tendenz, die das System der Bürokratie immer mehr herausfordert und schließlich ganz ersetzen wird: Toffler sprach von der „Adhocratie“. Bürokratien eignen sich bestens für Aufgaben, bei denen viele Mitarbeiter ohne Spezialausbildung Routinearbeiten ausführen.

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