All posts under Manager

Routine-Unternehmer sind Moralzehrer

The Boss (adapted) (Image by Hunters Race [CC0 Public Domain] via Unsplash)

Joseph Schumpeter war ein großer Sozialwissenschaftler und ist es immer noch in dem Sinn, dass seine Persönlichkeit und seine Arbeiten weiter wirken, schreibt Heinz D. Kurz in seinem Opus „Joseph Alois Schumpeter – Ein Sozialökonom zwischen Marx und Walras“. Vor allem über seine Bücher und Aufsätze, die als Referenzwerke und als Quellen von Ideen nicht an Anziehungskraft verloren haben. „Seinen Namen führen mehrere Gesellschaften in ihrer Bezeichnung, darunter die International Joseph A. Schumpeter Society, die Wiener Schumpeter Gesellschaft und die Grazer Schumpeter Gesellschaft.“

Schumpeter: Der VWL-Star in Bonn

Eine Bonner Gesellschaft sucht man vergeblich, obwohl Bonn eine wichtige Station im Wissenschaftsleben von Schumpeter repräsentierte. Er war vor der Bonner Zeit privat insolvent, als Geschäftsmann und Politiker gescheitert. Durch Freunde, Gönner und Weggefährten wie Arthur Spiethoff, der Professor in Bonn war, kommt er wieder auf die Beine. Spiethoff gelingt es, Schumpeter im Oktober 1925 auf den Lehrstuhl für wirtschaftliche Staatswissenschaft zu holen. „Schumpeter wird deutscher Staatsbürger. Spiethoff, Schüler von Schmoller, aber aufgeklärter Historizist, ersucht Schumpeter, alles zu lehren, was dieser wolle, nur nicht Theorie. Schumpeter hält sich anfangs an die Vorgabe. Er hat großen Erfolg bei den Studierenden, die von nah und fern nach Bonn strömen. Wie kaum ein anderer zieht er die Hörer in seinen Bann. Einem seiner Schüler, Erich Schneider, zufolge sei es alleine Schumpeter zu verdanken, dass sich Bonn in wenigen Jahren zu einem ‚Mekka‘ der Volkswirtschaftslehre entwickelt habe“, so Kurz.

Macht und die Kaste der Manager

Schumpeter schöpft in dieser Lebensphase neuen Mut und veröffentlicht binnen kurzer Zeit mehrere einflußreiche Aufsätze. Dazu zählt die 1928 im Economic Journal veröffentlichte Abhandlung „The Instability of Capitalism“. In ihm beschreibt er die dem Kapitalismus seiner Ansicht nach innewohnenden selbstzerstörerischen und diesen letztlich transzendierenden Kräfte, und nimmt damit eine Hauptidee seines knapp anderthalb Jahrzehnte später veröffentlichten Buches Capitalism, Socialism and Democracy (1942) vorweg. „Schumpeter trägt in seinem Aufsatz dem Umstand Rechnung, dass es die von ihm verherrlichte Gestalt des ‚Unternehmers‘ immer seltener gibt. An die Stelle des Wettbewerbs-Kapitalismus sei der in Trusts vermachtete Kapitalismus getreten. Dieser ist gekennzeichnet durch eine Trennung von Eigentum und Kontrolle sowie die wachsende Bedeutung der neu entstehenden Kaste der Manager“, erläutert Kurz.

Niedergang der Mannigfaltigkeit

Die Aufsteiger-und Absteigertypen in einer vertrusteten Gesellschaft seien völlig andere als in einer Konkurrenzgesellschaft und der Unterschied überträgt sich schnell auf Motive, Stimuli und Lebensstile, führt Schumpeter aus. Es wirkt sich negativ für die ökonomische Wohlfahrt aus. Oder in den Worten von Wilhelm Röpke, der zu den Architekten der Sozialen Markwirtschaft gehörte: Es leidet die Mannigfaltigkeit – nachzulesen im Buch „Wilhelm Röpke – Wissenschaftler und Homo politicus zwischen Marburg, Exil und Nachkriegszeit“, erschienen im Metropolis-Verlag. In Märkten, die von ungesunden Machtstrukturen dominiert werden, leiden mittelständische Unternehmen und die Kundschaft.

Wohin das beispielsweise auf dem Entsorgungsmarkt führt, dokumentiert ein Schreiben des Milchindustrieverbandes, das Anfang des Jahres veröffentlicht wurde. Es geht um Verträge, um die Pflichten des Gesetzgebers beim Verpackungsrecycling über Gelbe Tonnen und Säcke zu erfüllen. „Schon jetzt betrifft die Handelslizenzierung rund 50 Prozent des Marktes. Sie stellt keinen Ausnahmetatbestand mehr dar und stellt den Markt für die Verpackungsentsorgung vor umfangreiche wettbewerbliche Probleme, da im Rahmen der Handelslizenzierung nur einige wenige Handelsunternehmen die Verpackungsentsorgung nachfragen und dies auch nur bei einigen wenigen Dualen Systemen. Regelmäßig erfolgt die Handelslizenzierung derzeit zu überhöhten Preisen.“ Klingt nicht spektakulär.

Am Beispiel des Kunststoffverwertung sind das aber enorme Beträge. Da werden 1.296 Euro pro Tonne als Entsorgungspreis verlangt. Ein entsprechender Vertrag wurde dem Notiz-Amt aus der Konsumgüterindustrie zugespielt. Der Marktpreis durch technologische Innovationen liegt aber mittlerweile beim Plastikrecycling unter 600 Euro. Wie kann es sein, dass ein Handelskonzern von seinen Lieferanten mehr als doppelt so viel verlangt? Was passiert mit den rund 700 Euro pro Tonne, die in der Kasse des beauftragten Dualen Systems landen? Der Gesetzgeber fürchtet wohl Kickback-Absprachen zu Gunsten der fünf Handelsgiganten und will das ab 2019 durch das Verpackungsgesetz unterbinden. Siehe auch den NRWision-TV-Beitrag

Das Märchen vom ehrbaren Kaufmann

Das Bild des ehrbaren Kaufmanns ist wohl nur eine Chimäre, genauso wie die Segnungen der unsichtbaren Hand,  führen Professor Lutz Becker und Amit Ray in einem Beitrag für das Fachbuch „CSR und Marketing“ aus. Wenn sich ökonomisch, ökologische und soziale Dysfunktionalitäten ergeben, stellt sich die Frage nach den Regulativen.

Solche Moralzehrer findet man vor allem bei den Routineunternehmen, bei den Platzhirschen, bei den verkrusteten Konzernen sowie bei jenen Protagonisten, die sich über Kartelle organisieren und absichern. Atypisch-verantwortungsvolle Unternehmer findet man vor allem bei neuen Akteuren, die sich von alten Routinen, Absprachen und Ritualen abgrenzen. Es sind Unternehmer, die Anstand und Gemeinwohl als mindestens genauso wichtig erachten, wie Gewinn und Verlust. „Unternehmer, die mit den Regeln des Marktes, die sie unanständig finden, brechen – wie etwa Viva con Agua, eine sich als Social Business verstehende Mineralwassermarke, die sich der Sicherung der Trinkwasserversorgung in den so genannten Entwicklungsländern verschrieben hat“, schreiben Becker und Ray.

Routineunternehmer lieben die Wahrung des Status quo und nutzen Situationen, um Vorteile zu erschleichen. Diese Logik zwingt den Gesetzgeber dauerhaft zum Nachziehen. Ein Katz-und-Maus-Spiel, bei dem die Handlungsethik auf der Strecke bleibt. Neue Schumpeter-Unternehmer braucht das Land.


Image (adapted) „The Boss“ by Hunters Race (CC0 Public Domain)


Weiterlesen »

Alten Vorständen und Aufsichtsräten fehlt die digitale Expertise – Plädoyer für Nerds in der Chefetage

Teamwork in the workplace (adapted) (Image by Štefan Štefan?ík [CC0 Public Domain] via Unsplash)

Unternehmerisches Denken und Digitalkompetenz werden häufig als die zentralen Schlüsselfähigkeiten für die Meisterung der Herausforderungen im digitalen Zeitalter genannt. Grund genug für das Forscherteam von Julian Kawohl, Professor für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin, einmal genauer hinzusehen, inwieweit deutsche Vorstände in DAX- und MDAX-Konzerne hierfür entsprechende Erfahrungen mitbringen. Das Ergebnis ist niederschmetternd. „Die Befunde haben uns in ihrer Radikalität erstaunt. Nur 25 Prozent der untersuchten 411 Lebensläufe kann unternehmerische Erfahrungen vorweisen und acht Prozent verfügen über Digitalerfahrungen“, so Kawohl im Netzpiloten-Interview.

Auch das Durchschnittsalter der Vorstände spricht nicht für frische Geister in den größeren Unternehmen. Es liegt bei knapp 53 Jahren. „Volkswagen hat den ältesten Vorstand. Der geht auf die 60 zu“, kommentiert der Wissenschaftler. Hier liegt vielleicht eine Ursache für das rückwärtsgewandte Dieselniveau der Wolfsburger Top-Manager. Interessant sind die Indikatoren für die relativ austauscharme Luft auf den obersten Etagen der Konzern-Führungsriegen in Deutschland.

Wer im Kamin hochfährt, bleibt im alten Trott

„Wer klassische Konzernkarrieren macht und den Kamin hochfährt, kann kaum Außenerfahrungen sammeln im digitalen Kontext oder im Umfeld von Startups. Auch die unternehmerische Expertise bleibt auf der Strecke“, so Kawohl. Er selbst hat bei AXA erlebt, wie Vorstandsberufungen ablaufen. Da werden klassische Headhunter beauftragt, die dieses Geschäft schon seit Jahrzehnten erledigen. Es sind immer die üblichen Adressen. Die bekommen ein Profil und schauen in ihrem alten Netzwerk nach geeigneten Kandidaten. Manchmal sind es auch Seilschaften, die von ehemaligen Unternehmenschefs organisiert werden. Das Suchfeld sei so ausgeprägt, den alten Kreislauf der Deutschland AG in Betrieb zu halten, weiß Kawohl: „Unter solchen Bedingungen kann wenig Neues von außen kommen.“

Juristen und Controller in Aufsichtsräten Teil des Kreisverkehrs der Deutschland AG

Zudem erschwert die Zusammensetzung der Aufsichtsräte die Findung von digitalen Talenten. In diesen Gremien sitzen ehemalige Vorstände, Juristen, Controller, institutionelle Anleger oder irgendwelche milliardenschweren Investoren. Sie sind Teil des alten Kreisverkehrs und eher an geschlossenen Formationen interessiert. „Die kulturellen Unterschiede zwischen denjenigen Nachwuchskräften, die man dringend braucht und den alten Tankern, die transformiert werden müssen, sind doch sehr groß. Da hilft dann auch die Gründung von Labs oder der Kauf von Startups nicht weiter“, erläutert Kawohl gegenüber den Netzpiloten.

Axel Springer: 90 Prozent der Top-Manager ausgewechselt

Wie sich das in der radikalen Form ändern lässt, belegt das Beispiel des Axel Springer Verlages: „Die erwirtschaften mittlerweile deutlich mehr als die Hälfte des Umsatzes und des Gewinns über digitale Themen. Das Medienunternehmen ist durch einen extrem schmerzhaften Prozess gegangen. In zehn Jahren wurden 90 Prozent des Top-Managements ausgetauscht“, so Kawohl. Für Daimler wäre das wohl etwas zu sportlich. Aber prinzipiell muss es eine Verjüngung des Vorstandsteams und eine Mischung der Struktur in der obersten Führungsetage geben.

Empfehlungen für Konzerne

Folgende Vorschläge macht die Studie der HTW-Berlin: Aufbau von Senior-Junior-Vorstandstandems zur gegenseitigen Befruchtung; Vermehrte Job-Rotation und Einsatz der Vorstandskandidaten in Digitalbereichen und ?internen Startups; Gezielte Übernahme von Startups inklusive deren Gründerteam und Einsatz in ?Topmanagement-Positionen im Mutterkonzern ?- gelingt nur bei einem Kulturwandel.

Dazu kommen Rekrutierung des Topmanagements auch für klassische Business-Ressorts von außen in der ?Start-up-Szene; Schaffung eines Umfelds, das es Talenten aus der Digitalszene und ehemaligen Unternehmern ?ermöglicht, in das Topmanagement etablierter Unternehmen aufzusteigen; Besetzung des Aufsichtsrats und hier insbesondere des Nominierungsausschusses durch ?Personen mit Entrepreneurship- und Digitalerfahrung; Schaffung von externen Beiräten zum Coaching von Aufsichtsrat und Vorstand für die ?Vorstandsnachfolgeplanung.

„Insbesondere aus Sicht der Investoren ist es wichtig, dass Unternehmensvorstände nicht nur über das theoretische Wissen verfügen, den digitalen Wandel zu gestalten. Konkret bedeutet dies, dass Investoren bereit sind, einen höheren Preis zu zahlen für ein Unternehmen, das mit der digitalen Transformation konfrontiert wird, wenn es von einem Vorstand geleitet wird, der diese strategischen Herausforderungen auch durch seine Persönlichkeit verkörpert“, betont Kawohl.

Digitalisierung reicht nicht aus

Dabei darf die reine Digitalisierung nicht mit der digitalen Transformation verwechselt werden. Darauf verweist der CIO-Kurator Stefan Pfeiffer: „Digitale Technologien haben wir auch schon zu Zeiten von SAP- und PeopleSoft-Einführungen und auch vorher genutzt, um Prozesse zu automatisieren.“ 

Es sei eben nicht damit getan, „nur“ in neue und bessere Technologien zu investieren, um die Organisation auf Effizienz zu trimmen. Dieser Denkansatz dominiert in vielen Unternehmen. Wahre digitale Transformation erfordere einen fundamentalen Wandel, wie Leute arbeiten und welche Angebote man Kunden mache. Bestehende IT Systeme – die viel zitierten Legacy-Systeme – seien oft eher eine Bürde denn eine Hilfe, schreibt Pfeiffer.

Auch das spricht für die Rekrutierung von neuen Führungskräften, die Erfahrungen bei der Etablierung von digitalen Geschäftsmodellen haben.

Digitale Weiterbildung in Eco-Systemen

Einen weiteren Weg skizzierte eine Expertenrunde des Bundesverbandes der Unternehmensberatungen (BDU) auf der Kölner Fachmesse Zukunft Personal. Kenntnisse in Data Science, Künstlicher Intelligenz, Internet der Dinge, Umbau der Wertschöpfungsketten, digitale Veredelung von Diensten und Produkten sollten fester Bestandteil der beruflichen Weiterbildung sein. Allerdings nicht mit Silo-Denken: „Am Ende sucht die Wirtschaft funktionsübergreifend die gleichen Profile und Skills und in der digitalen Transformation laufen die Entwicklungen zu schnell, um sie selbst auszubilden“, sagt Yvonne Balzer Direktorin und Mitglied der Geschäftsleitung von Kienbaum. Die Eco-Systeme werden unternehmensübergreifende Themen noch mehr zusammenbringen und die Funktionsgrenzen in den Unternehmen gnadenlos aufweichen, so die Prognose der Talkrunde. Der Trend sollte auch bei der Gewinnung von digitalen Talenten zur Share Economy gehen.

Mit geschlossenen Zirkeln und Kaminkarrieren werden sich die DAX- und MDAX-Konzerne schwer tun, die Vorstände zu Super-Nerds zu verwandeln. Das Notiz-Amt empfiehlt den Personalexperten die Zusammenarbeit mit dem Chaos Computer Club. Die Vorgestern-Headhunter sollten in den verdienten Ruhestand verabschiedet werden. Wer weitere Infos zur Studie von Professor Kawohl bekommen möchte, kann sich direkt an das Notiz-Amt wenden.


Image (adapted) Teamwork in the workplace by Štefan Štefan?ík (CC0 Public Domain)


Weiterlesen »

Wie DAX-Vorstände ihre Gehälter festlegen und Martin Schulz zu kurz springt

Tresor (adapted) (Image by DasWortgewand [CC0_Public Domain] via Pixabay)

Im Kreisverkehr der Deutschland AG verlaufen die Karrieren auf C-Level wie geschmiert. Vorstände wechseln über Kamingespräche, Seilschaften und Verbindungen zu mächtigen Aufsichtsräten und finanzstarken Investoren, die seit Ende der neunziger Jahre immer mehr Einfluss auf das Geschehen von börsennotierten Unternehmen bekommen. Oder in den Worten des ehemaligen DAX-Vorstandes Thomas Sattelberger:

„Karrieren werden beim Pinkeln gemacht. Karrierepolitik findet in geschlossenen Räumen statt, wo nicht jeder Zutritt hat. Und sie findet in Räumen statt, wo nur Männer sind. Das ist dann wie im vatikanischen Konklave, das kann ich aus 30 Jahren Erfahrung sagen, denn ich war Opfer und Täter von Karriereentwicklung.“

Und das gilt nicht nur für die Kunst des Postenwechsels, sondern auch für die Festlegung der Vorstandsbezahlung.

Bullshit-Detektor der Volkswirtschaftslehre

Da ist es gut, dass es einen Ökonomen wie Martin Hellwig gibt. Von der Wochenzeitung „Die Zeit“ wurde er vor ein paar Wochen als kritisch, klug und kantig porträtiert. Er deckt immer wieder nicht nur Widersprüche in Theorien auf, sondern beschäftigt sich auch mit den zum Teil fragwürdigen Leistungen der Ökonomik in der wirtschaftspolitischen Beratung. Hellwig, der bis Ende April Direktor des Bonner Max-Planck-Instituts zur Erforschung von Gemeinschaftsgütern war, ist ein Mythenjäger – ein „Bullshit-Detektor der Volkswirtschaftslehre“, schreibt die Zeit. „Er war Vorsitzender der Monopolkommission und schrieb nach der Finanzkrise einen internationalen Bestseller über die Lügen der Bankenlobby“. Sein Fazit gegenüber der Zeit: „Bei vielen großen Themen kommt mehr zusammen, als dass eine präzise Modellierung möglich wäre.“

Mathematische Modelle versagen in der wirtschaftspolitischen Beratung

Sie würden das Problem erheblich einengen. „Und diese Einengung erfordert wiederum ein Urteil darüber, was bei einem Phänomen wichtig ist und was unwichtig. Dazu fehlt uns aber die Grundlage.“ Mit Mathematik lässt sich eben nicht alles erklären. Auch nicht die hohen Managergehälter, die sich in den vergangenen 30 Jahren immer drastischer von den Durchschnittslöhnen entfernen. Viele Ökonomen erklärten das mit der neuen Macht der Aktionäre.

„Weil die Konzerne sich am Finanzmarkt finanzieren konnten, brauchten sie die Banken nicht mehr, die bei ihnen lange mitregiert hatten. Auch Gewerkschafter oder Staatsvertreter bremsten den Anstieg der Gehälter nicht mehr, so die Theorie. Aktionäre bezahlten demnach nun aus eigenen Stücken so gut dafür, dass die CEOs den Börsenwert ihrer Unternehmen nach oben trieben. Später stellte sich allerdings heraus, dass die CEOs auch dann riesige Summen verdienten, wenn der Börsenwert sank oder die Zukunft gleich ganz verspielt wurde. Und es wurde offenbar, was Hellwig schon länger erkannt hatte: Die Explosion der Chefbezahlung war nicht die Folge von Aktionärsmacht, vielmehr hatten die Manager es wohl selbst so beschlossen“, so die Zeit. Das fing in den USA an und als Daimler den amerikanischen Automobilkonzern Chrysler übernahm, war es auch in Deutschland so weit. Man erinnert sich vielleicht noch an die Exzesse des Herrn Schrempp.

Wer hat die Macht in Großunternehmen?

Die Macht lag und liegt nicht bei den Aktionären, die auf dem Papier das Sagen haben. „Die eigentliche Macht in den Großunternehmen liegt bei den Managern“, sagt Martin Hellwig im Gespräch mit der Zeit. „Die Bedeutung von ‚Shareholder-Value‘, den Börsenkursen und den Boni, ist nicht etwa von den Anlegern erzwungen, sondern von den Managern selbst gefördert worden.“ An dieser Stelle des Zeit-Beitrages kommen dann leider nur Fragen, aber keine Lösungen. Warum? Und warum gerade in den 1990er Jahren? Und ist das nun gut oder schlecht für die Lenkung einer Volkswirtschaft? Nur ein Gedankengang wird noch zur Diskussion gestellt:

„Wenn es stimmt, dass an der Spitze der Großunternehmen gerade keine Rücksicht auf die vielen kleinen Aktionäre genommen wird, dann muss man wohl deren Macht nicht schwächen, sondern stärken, um die Spitzengehälter unter Kontrolle zu halten.“

Wenn das so ist, reicht dann die Forderung von Politikern wie Martin Schulz aus, die Managerbezüge gesetzlich zu begrenzen? Die SPD hat Pläne vorgestellt, die die steuerliche Absetzbarkeit der Managergehälter von Aktiengesellschaften und vergleichbaren Kapitalgesellschaften bei 500.000 Euro im Jahr decken. Die Union will dagegen die Festlegung der Managergehälter der Aktionärshauptversammlung eines Unternehmens übertragen. Auch das greift zu kurz. Warum haben sich denn die Vorstandsbosse von den Interessen der Aktionäre abgekoppelt? Es liegt an den fundamentalen Machtverschiebungen in den börsennotierten Konzernen.

Kein Stimmrecht für Dealmaker

Am Aktienmarkt sind immer häufiger die privaten Anleger die Verlierer. Unternehmen buhlen um Ihre Gunst, um eine stärkere Streuung der Aktien zu erzielen, dann aber werden sie wieder vernachlässigt und die großen Investoren bestimmen den Takt. Inwieweit dient die Finanzwirtschaft eigentlich noch der Realwirtschaft und welche Rolle spielen dabei die Privatanleger am Aktienmarkt? Spielen dabei überhaupt noch unternehmerische Interessen eine Rolle oder geht es nur um den schnellen Gewinn an der Börse?

Es geht um das sogenannte Principal-Agent-Problem – das heißt, die Frage, wie man als Eigentümer die im Auftrag handelnden Personen so steuert und überwacht, dass man nicht systematisch betrogen oder am Nasenring vorgeführt wird. Das Shareholder Value-Prinzip hat das Unternehmertum auf finanztechnische Kennziffern reduziert. Gewinn kann man aber nicht mit wirtschaftlich-unternehmerischer Leistung verwechseln.

Heutzutage sind Shareholder keine Aktionäre mehr im Sinne des unternehmerischen Eigentümers, sie sind Dealmaker.

Die sogenannten institutionellen Anleger halten heute fast 70 Prozent der Aktien, während sie 1950 lediglich neun Prozent besaßen. Den institutionellen Anlegern geht es in erster Linie um die Turnover-Rate, also um Aktienumschichtungen und weniger um unternehmerische Belange, sonst würden diese Manager die Papiere länger halten.

Zusammenspiel von Vorständen, mächtigen Aufsichtsräten und Investoren offenlegen

Mein erster Vorschlag: Wer an der Bestellung des Aufsichtsrates und über diesen Weg an der Corporate Governance mitwirkt, sollte einer Haltefrist unterworfen werden. Wer das nicht tut, darf in der Hauptversammlung kein Stimmrecht haben. Zweiter Vorschlag: Verbesserung der Transparenz bei den Beteiligungsverhältnissen und Offenlegung von Überschneidungen zwischen Top-Management und institutionellen Anlegern.

Institutionelle Investoren und Hedge Fonds schlüpfen auch in Deutschland in die Rolle, die ehedem den Großaktionären vorbehalten war.

„Sie tun so, als wären sie langfristig denkende Mehrheitseigentümer, aber in den meisten Fällen verschwinden sie genauso schnell wieder, wie sie gekommen sind – allerdings erst, nachdem sie das Management ausgetauscht und umfangreiche Ausschüttungen an die Aktionäre, also sich selbst, durchgesetzt haben“, so die Erfahrungen von Werner Seifert, ehemaliger Chef der Deutschen Börse.

Für alle Akteure auf den Kapitalmärkten der OECD sollten Offenlegungspflichten gelten. „Es darf nicht sein, dass Fonds, die auf den Cayman-Inseln registriert sind und so gut wie keine Informationen über ihre Eigentümer oder ihre Geschäftspraktiken herausrücken, zentralen Einfluss darauf nehmen können, wie große und größte Unternehmungen in Deutschland und in anderen Industriestaaten geführt werden“, kritisierte Seifert schon vor dem Ausbruch der Finanzkrise und fand bis heute wenig Gehör. Das Mindeste, was man von diesen Anteilseignern verlangen müsse, sei die Offenlegung ihrer Beteiligungen. Auf Facebook hab ich das ausführlicher dargelegt:

Managergehälter und Allianzen mit Dealmakern #KollaborativeRecherche

Wenn also Vorstände, einflussreiche Aufsichtsräte und institutionelle Anleger in einem Boot sitzen und ihre Geschäftchen aushandeln, gehen die Vorschläge von SPD und CDU ins Leere.


Image (adapted) „Tresor“ by DasWortgewand (CC0 Public Domain)

Weiterlesen »

Die Netzpiloten sind Partner der OMfinCon

Partnergrafik_OMFINCON

In Berlin findet am 11. Mai die Online Marketing Finance Conference „OMfinCon“ statt. Auf der OMfinCon dreht sich alles um das Thema Online Marketing mit einem Fokus auf der Finanz- und FinTech-Branche. Ein zentrales Thema wird das Networking sein. Darüber hinaus gibt es zukunftsweisende Fachvorträge und Workshops.

Der Veranstalter hat sich besondere und unterhaltsame neue Möglichkeiten des Networking überlegt. Das bedeutet für euch: Haltet die Visitenkarten bereit und freut euch auf viele neue Kontakte.

Großer Wert wurde auf spezifische und spannende Inhalte gelegt, außerdem wagt man einen Blick in die Zukunft. Fragen, die dabei durch die Konferenz führen werden, sind:

  • Wie hat sich das Online Marketing entwickelt?
  • Wie sehen die aktuellen und kommenden Herausforderungen aus?
  • Was muss ich wissen, um im Financial Advertising erfolgreich zu sein?

Wenn diese Fragen beantwortet werden, werden immer die Besonderheiten und Herausforderungen für den Finanzsektor im Auge behalten. Um das Ganze anschaulicher zu gestalten, werden euch zusätzlich Best-Practice-Beispiele vorgestellt.

Die OMfinCon richtet sich an alle, die in der Online-Marketing-Branche verankert sind und mit Kunden der Finanzindustrie zusammen arbeiten oder dies vorhaben. Die Themen und Inhalte der Konferenz richten sich in erster Linie an Entscheidungsträger, Meinungsbildner und erfahrene Online Marketing Manager, die sich im „Financial Advertising“ informieren und weiterbilden möchten.

Experten, die auf der OMfinCon vor Ort Vorträge halten werden, sind zum Beispiel:

Die Location ist der Palais in der Kultbrauerei in Prenzlauer Berg in Berlin. Hier könnt ihr euch Tickets für die Veranstaltung sichern.

Weiterlesen »

Diese Experten erwarten euch auf der Cyber Conference Week

Image (adapted) by Nils Hansen

Vom 03. bis zum 07. April findet die 2. MARKETING ON TOUR – Cyber Conference Week statt. Jeden Tag gibt es verschiedene Webinare zu unterschiedlichen Themen rund um digitales Marketing. Das Ziel der Veranstaltung ist jedes Jahr, dass die Teilnehmer einen kompakten und umfassenden Überblick über aktuelle Entwicklungen und Trends bekommen. Hier kommt ihr zu der Eventankündigung.

Wir haben drei der Experten, die während der Konferenz Webinare leiten werden, um ein Interview gebeten:


Experte: Sebastian Düring, SEO & CRO Manager, netspirits


Image by Sebastian Düring
Image by Sebastian Düring

Warum bist du dieses Jahr bei Cyber Conference Week dabei?

Der eigentliche Kontakt kam über unseren Geschäftsführer Christian Tembrink. Der ist als einer der führenden SEOs in Deutschland im Jahr auf den einschlägigen Online Marketing Veranstaltungen als Speaker unterwegs und für uns auch einfach ein gutes Vorbild in diesem Bereich.

Was ist deine Kernkompetenz?

Ich würde sagen, dass ich einfach für Online Marketing brenne, klar ist das immer ein bisschen eine Phrase. Aber auch meine Charaktereigenschaft des über den Tellerrand schauens und ein nicht zu stillender Wissenhunger spielen mir da sehr gut in die Karten. Mein Schwerpunkt als SEO hab ich in CRO und UX (deswegen ja auch mein UX Webinar). Ich finde gerade die psychologische Komponenten super interessant. Was löst beim Kunden die Kaufentscheidung aus oder wie kann ich das Weberlebnis verbessern, sind für mich zentrale Fragen.

Welches Ziel hast du dir für diese Veranstaltung gesetzt?

Wenn die Zuschauer am Ende was mitnehmen, bin ich glücklich. Vielleicht noch, wenn sie direkt etwas anwenden und damit ihre Kunden glücklicher machen.

Deine Firma betreut riesige Kunden wie Amazon, die Telekom und Bayer, um nur ein paar zu nennen. Was ist das Geheimnis eures Erfolgs?

Absolut der Spirit! Deswegen liegt unser Name „netspirits“ ja auch nicht so fern. Wir sitzen im Herzen von Köln und ich glaube, der Standort trägt auch dazu bei, dass wir ein offener und bunter Haufen sind. Ich vergleiche das immer gerne mit eine Fußballmannschaft, da gibt es die einzelnen Spezialisten, wie den Spielmacher, aber geht der Ball verloren, wird gemeinsam hinterher gerannt. Das zeichnet uns aus. Dadurch könne wir uns als gesamte Firma agil bewegen und stellen uns sehr individuell auf unsere Kunden ein.


Experte: Cyrill Gross, Senior Consultant, Mayoris AG


Image by Cyrill Gross
Image by Cyrill Gross

Warum bist du dieses Jahr bei Cyber Conference Week dabei?

Ich wurde von artegic vorgeschlagen, um das Thema interaktive E-Mails zu präsentieren. Dies ist ein noch sehr neues Feld und ich gehöre zu einer handvoll Entwickler, welche bisher solche Mailings umgesetzt haben, beispielsweise die Produktauswahl und Bestellung direkt in der E-Mail oder einen kompletten Adventskalender innerhalb der E-Mail.

Was ist deine Kernkompetenz?

Ich bringe technischen Background mit, was mir in der aktuellen Entwicklung des Marketings enorm hilft. Automatisierung, Datenintegration und kanalübergreifende Kampagnen erfordern ein hohes Verständnis für Prozesse und Technologieplattformen. Zudem konnte ich mich als einer der führenden Entwickler von interaktiven E-Mails in Europa etablieren und hierzu bereits mehrere Male international referieren.

Welches Ziel hast du dir für diese Veranstaltung gesetzt?

Ich möchte den Teilnehmern zeigen, was heute mit E-Mail möglich ist. Dass ein Mailing nicht einfach nur aus ein paar Bildern, Texten und Call-to-Action-Buttons bestehen muss, sondern interaktiv sein kann und damit ein noch wirkungsvollerer Auslöser von Kundendialog und Verkauf ist.

Der Postfach-Darwinismus ist gnadenlos! Einfach Nachricht schreiben und „Senden“ drücken ist kein E-Mail Marketing… Was ist stattdessen E-Mail-Marketing?

E-Mail Marketing ist strategisch verankert, eingebettet in das gesamte Kommunikations- und Produktportfolio des Unternehmens. Nicht Massenversände nach dem „Batch & Blast“-Prinzip stehen im Vordergrund, sondern der Kunde in seinem Lebenszyklus und damit bessere Personalisierung, sowohl inhaltlich wie auch taktisch. Der Inhalt ist der Schlüssel zum Erfolg: Attraktiv, aktuell und vor allem relevant für den Empfänger. Nicht die Innensicht des Unternehmens ist entscheidend, sondern die Erwartung des Empfängers.


Expertin: Gabriele Horcher, Geschäftsführerin Möller Horcher Public Relations


Image by Gabriele Horcher
Image by Gabriele Horcher

Warum sind Sie dieses Jahr bei Cyber Conference Week dabei?

Im September 2016 durfte ich bereits bei der Cyber Conference Week vortragen. Schon im vergangenen Jahr war ich total begeistert, welche Vielfalt an Themen und welche unterschiedlichen Blickwinkel aus dem Bereich Marketing dem breiten Publikum in Deutschland Österreich und der Schweiz dargeboten wurden. Das finde ich unglaublich spannend. Und wenn sich dann tatsächlich über 100 Teilnehmer für meinen Vortrag interessieren, bin ich schon ein wenig stolz.

Was ist Ihre Kernkompetenz?

Die Kernkompetenzen unserer Agentur sind die Disziplinen Public Relations, Content Marketing und Lead Management.

Welches Ziel haben Sie sich für diese Veranstaltung gesetzt?

Im letzten Jahr haben über 40 Teilnehmer meine Folien angefordert und danach auch das kostenfreies Workbook „Step-by-Step: Wie Sie Ihren digitalen Vertriebsprozess aufbauen“ unter http://beta.moeller-horcher.de/landingpage/workbook heruntergeladen. Es wäre schön, wenn wir bei den Zuhörern auch in diesem Jahr wieder den Nerv treffen. Diesmal werde ich sogar auf die psychologischen Effekte eingehen und aufzeigen, warum unsere Disziplinen überhaupt wirken.

Seit über 16 Jahren sind Sie Geschäftsführerin der Möller Horcher Public Relations GmbH. Was hat sich in Ihrem Geschäft seitdem verändert?

Oha, eine Menge! Im Jahr 2000 hatten noch die wenigsten Medien Online-Portale, Social Media war noch in den Kinderschuhen und an Lead-Generierung über das Internet war noch überhaupt nicht zu denken. Wir haben also einen kontinuierlichen Anpassungsprozess unserer Dienstleistungen sowie eine Aufsplittung nach Kanälen vollzogen. Sehr spannend bisher und da wird auch in Zukunft noch sehr viel Neues auf uns zukommen.

Weiterlesen »

Warum glückliche Mitarbeiter besser arbeiten

paperclip-image-by-succo-cc0-public-domain-via-pixabay

Stephanie Greenstreet startet ihren Arbeitstag oft mit einer Yogastunde. Danach gratuliert sie vielleicht einem Kollegen zum neuen Baby und überreicht ihm einen Strampler. Nach dem Mittagessen mit Kollegen gönnt sie sich dann oft ein Eis und einen Spaziergang im Park. Danach schaut sie sich möglicherweise eine neue Produktpräsentation an, um den Arbeitstag dann gemütlich mit Kollegen bei einem Bierchen ausklingen zu lassen.

Stephanie Greenstreet ist Feelgood Managerin bei der Wissenschaftsplattform ResearchGate. Ihre ganz offizielle Arbeitsbeschreibung ist es, ihre Teamkollegen bei Laune zu halten. So klingt es auch eher nach Bespaßung als nach Arbeit, wenn Greenstreet gegenüber den Netzpiloten ihre Aufgaben beschreibt:

„Ich helfe neuen Kollegen dabei, sich einzugewöhnen und organisiere verschiedene kleinere und größere Teamevents, wie beispielsweise unsere Yogaklasse, unsere Weihnachtspartys, Stammtische oder Unternehmensmarathons, in denen wir alle laufen gehen. Kurz gesagt, ich arbeite mit unserem Geschäftsführer Ijad Madisch daran, eine positive Unternehmenskultur zu schaffen.“

ijad-and-stephanie-greenstreet-image-by-stephanie-greenstreet
Ijad Madisch and Stephanie Greenstreet (image by Stephanie Greenstreet)

Wohlfühl-Manager gibt es in Deutschland erst seit wenigen Jahren. Doch viele Unternehmen haben erkannt, dass sie in Zeiten von Fachkräftemangel und Rekordunzufriedenheit im Job, ihre Mitarbeiter bei der Stange halten müssen. Interessanterweise zeigen Umfragen, dass Angestellte dabei nicht mehr so viel Wert auf das Materielle legen. In ihrem aktuellen Praxispapier zum Performance Management stellt die Deutsche Gesellschaft für Personalführung fest, dass den neuen Arbeitnehmern der Generation Y Selbständigkeit und Flexibilität wichtiger sind als Geld. Mitarbeiter wollen also keinen Dienstwagen oder ein Büro mit Aussicht, sie wollen Erfüllung im Job und Spaß bei der Arbeit.

Frustfaktor Großraumbüros

Feelgood Manager sind dabei ein Weg,  um ein gutes Betriebsklima zu schaffen. Andere Firmen wiederum sollten sich auf die Architektur konzentrieren. So hat beispielsweise eine Umfrage des Schweizer Sekretariats für Wirtschaft, SECO, ergeben, dass die bei Unternehmen so beliebten Großraumbüros das Betriebsklima stark belasten können, wenn die Angestellten zu wenig Raum, schlechtes Licht oder mangelnde Belüftung vorfinden.

Anstatt sich auf die Arbeit zu konzentrieren und jeden Morgen freudig ins Büro zu gehen, sind Mitarbeiter frustriert, weil sie ständig den Lärm der Schnellstraße hören oder dem Kollegen fast auf dem Schoß sitzen.

Gerade Lärm ist oft ein Faktor der unterschätzt wird. So schätzt etwa Markus Meis, Forscher für das Hörzentrum der Universität Oldenburg, dass die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern durch Bürolärm um fünf bis zehn Prozent sinken kann. Das muss nicht unbedingt der Baulärm vor dem Büro sein, auch laute Gespräche von Mitarbeitern sind große Stressfaktoren. Denn Lärm löst eine Kette von negativen Reaktionen im Körper aus: Der Blutdruck kann steigen, manche bekommen Kopfschmerzen, andere wiederum leiden unter Muskelverspannungen oder Magenschmerzen. Diese Belastung kann oft schon mit mehr Raum zwischen den Schreibtischen erheblich verbessert werden.

Auch schlechtes Licht im Büro kann dazu führen, dass Mitarbeiter deprimiert werden. Wer ständig unter Halogenlampen arbeitet und kaum natürliches Licht sieht, fühlt sich bei der Arbeit schnell wie im Dauerwinter. Das Ergebnis: Die Mitarbeiter sind unmotiviert, schlecht gelaunt und suchen wahrscheinlich in ihrer Arbeitszeit nach einem neuen Job. Wenn Unternehmen also beim Einrichten der Büros sparen oder auf diese Details nicht achten, wandern ihnen die Mitarbeiter sehr schnell ab.

SECO hat deshalb in seinem Report auch ausführliche Guidelines zusammengestellt, um selbst in den verhassten Großraumbüros so etwas wie eine gemütliche Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Dazu gehören eine vernünftige Belüftung, viel natürliches Licht, gute Lärmisolation, viel Platz zwischen Arbeitsstationen und Farbe an den Wänden.

Glückliche Mitarbeiter sind offener und kreativer

All das mag vielen Unternehmen ein wenig übertrieben vorkommen, aber glückliche Mitarbeiter sind enorm wichtig für einen Betrieb. Nicht nur, weil sie gerne zur Arbeit kommen und sich engagieren, sondern auch weil sie bessere Entscheidungen für das Unternehmen treffen.

In einer Studie für das Journal of Consumer Psychology hat Alice M. Isen gezeigt, dass zufriedene Mitarbeiter Informationen anders im Gehirn verarbeiten als ihre frustrierten Kollegen. Demnach treffen glückliche Angestellte sorgfältigere, effizientere, flexiblere und innovativere Entscheidungen. Wer mehr positiven Affekt im Job bekommt, geht nach Isen weniger unkalkulierbare Risiken ein, setzt sich aber auch viel mehr ein und denkt öfter um die Ecke und kommt so auf völlig neue Ideen. Glücklichsein spornt also offensichtlich unsere Kreativität an.

Und nicht nur das! Isen hat auch herausgefunden, dass zufriedene Mitarbeiter offener an ihre Arbeit herangehen: Sie sind weniger arrogant und begegnen anderen Menschen mit mehr Toleranz. „Sie haben nicht unbedingt weniger Vorurteile als andere Menschen,“ schreibt Isen in ihrer Studie, „aber sie gehen offener an Situationen heran und lassen auch andere Meinungen und Einstellungen schneller zu.“ Auch das führt natürlich dazu, dass Mitarbeiter zu kreativeren Lösungen kommen. Positiv gestimmte Mitarbeiter wirken sich laut Isen auch auf die Kundenzufriedenheit aus. Wer glücklicher ist, geht auch viel freundlicher an andere Menschen heran – und wer zuvorkommend behandelt wird, ist am Ende viel zufriedener mit dem Service.

Gemeinsames Lachen verbessert die Arbeitsstimmung

Doch wie bekommt man es hin, dass Mitarbeiter glücklich sind? Es reicht sicher nicht, ein nettes Büro einzurichten und einen Feelgood Manager hinzustellen. Der Schlüssel zu einem tollen Betriebsklima ist das gemeinsame Spaßhaben. Zusammen lachen macht glücklich, auch bei der Arbeit. Schon 1988 zeigte ein Forscherteam um Fritz Strack, dass Lächeln gute Laune macht. Demnach ist es dem Gehirn offenbar egal, ob wir wirklich lächeln oder uns ein Lächeln aufzwingen. Sobald wir unsere Lippen nach oben schieben, wird dem Gehirn signalisiert, dass wir glücklich sind und es werden automatisch Glückshormone freigesetzt.

Lächeln lässt uns offensichtlich auch besser lernen. Psychologin Kristy A. Nielson hat beispielsweise festgestellt, dass wir uns Dinge besser merken können, wenn wir bis spätestens 30 Minuten nach dem Aufnehmen der Information lächeln.

Das ist auch im Büro nicht anders. So zeigen die Wissenschaftler Adrian Gostick und Scott Christopher in einem Artikel zu den psychologischen Vorteilen von Humor auf, wie hilfreich Lachen bei der Arbeit sein kann. Wer öfter lacht, ist demzufolge seltener müde und kann so schneller, effizienter und produktiver arbeiten. Je humorvoller die Atmosphäre bei der Arbeit, desto glücklicher und produktiver sind die Mitarbeiter. Denn Humor verbindet und entkrampft.

Vorsicht vor zu viel guter Laune

Doch Vorsicht! Nicht immer ist gute Stimmung auch gut für das Arbeitsklima. Wer immer nur auf gut Wetter macht und dabei Konflikte vermeidet, tut sich langfristig keinen Gefallen. Die Wissenschaftler Dirk Lindenbaum und Peter J. Jordan behaupten deshalb, dass schlechte Laune ab und zu auch sehr hilfreich für das Betriebsklima sein kann. Ihre Studien haben nämlich gezeigt, dass einige Mitarbeiter nach einer konstruktiven Kritik tatsächlich besser arbeiten, als wenn sie immer nur gelobt werden. Nach Lindenbaum und Jordan fördert Kritik nämlich die Diskussionskultur. Damit sind Mitarbeiter motivierter, zu sagen, was ihnen nicht passt. Anstatt also immer zu behaupten, alles sei in Butter, kann so Kritik tatsächlich zu Verbesserungen führen. Manchmal muss man offensichtlich also die schlechte Laune einfach mal herauslassen.


Image „Paperclips“ by succo (CC0 Public Domain)


Weiterlesen »

Von der Sekretärin zum persönlichen Manager: Der Aufstieg der virtuellen Assistenten

laptop (Image by parthshah000 [CC0 Public Domain] via Pixabay)

Telefonate entgegennehmen, Blogeinträge schreiben, Social Media-Accounts managen, Rechnungen aufsetzen, die Finanzplanung übernehmen – und das alles auf einmal. Gibt es nicht? Gibt es doch! Während die Wissenschaft es immer noch nicht geschafft hat, die eierlegende Wollmilchsau zu erschaffen, gibt es sie in der Arbeitswelt schon längst. Sie nennen sich virtuelle Assistenten (VA) und sind so etwas wie die Schweizer Taschenmesser der digitalen Ära: Es gibt wenig, das sie nicht können und kaum etwas, das sie nicht bereit sind zu lernen. Mit ihren vielfältigen Talenten von WordPress Organisation bis Buchhaltung sind sie dabei weniger Sekretäre, sondern vielmehr persönliche Manager.

Diana Ennen und Kelly Poelker, selbst virtuelle Assistentinnen und Autorinnen der VA-Bibel Virtual Assistant. The Series definieren die virtuellen Assistenten als „hochqualifizierte und hochspezialisierte Fachleute, die Unternehmer, Manager, Verkaufsprofis und all diejenigen unterstützen, die mehr Arbeit als Zeit haben.

Von der Sekretärin zur virtuellen Assistentin

Ein virtueller Assistent ist also ein externer Fachmann, der Firmen oder Unternehmen bei gewissen Aufgaben unter die Arme greift. Je nach Qualifikation des Assistenten und Kundenwunsch umfasst der Aufgabenbereich der VA dabei so unterschiedliche Felder wie Kundenrecherche, Organisation von Reisen, Marketingberatung, das Abtippen von Protokollen, Übersetzungen oder Webseitenbetreuung. Einige virtuelle Assistenten arbeiten als Freelancer, andere nutzen spezielle Agenturen für die Kundenvermittlung, während wiederum andere eigenständige Unternehmer sind.

Während es persönliche Assistenten und Sekretäre natürlich schon seit dem Beginn des 19. Jahrhunderts gibt, wurde der Begriff „virtueller Assistent“ laut Ennen und Poelker im Jahr 1997 zum ersten Mal verwendet. Demnach war es Lifecoach Thomas Leonard, der in einem Interview davon berichtete, wie eine Assistentin so ziemlich alles für ihn managte, wozu er selbst keine Zeit fand. Da er diese Assistentin allerdings noch nie persönlich getroffen hatte, nannte er sie seine virtuelle Assistentin. Ein neuer Beruf war geboren.

Trendjob Virtueller Assistent

Dennoch war der Beruf in dieser Zeit noch eine Seltenheit. Vor zehn Jahren gab es gerade mal eine Handvoll VAs, heutzutage boomt der Job – ermöglicht durch das Internet und die weltweit voranschreitende Digitalisierung. Zwar gibt es nur grobe Schätzungen über die genaue Anzahl von virtuellen Assistenten weltweit, doch der Trend zeigt klar nach oben. Mit Statistiken, die voraussagen, dass der Online-Arbeitsmarkt bis 2018 einen Wert von rund 4,4 Milliarden Euro haben wird, steigt die Nachfrage nach virtuellen Assistenten weiter.

VA Google Trend

Outsourcing ist also keine Modeerscheinung mehr, sondern längst Realität. Je komplexer die Aufgaben sind, je globaler Firmen arbeiten und je spezialisierter unsere Berufe werden, Firmen auf das Verlagern von Aufgaben. Callcenter in Osteuropa, Webdesigner aus Indien oder Produktionsstätten in China sind die Ausmaße von Outsourcing bei großen Konzernen. Doch auch Kleinbetriebe, Solopreneure und mittelständische Onlineunternehmer sind auf externe Hilfe angewiesen. Seitdem Tim Ferris 2007 in seinem bahnbrechendem Bestseller zur vierstündigen Arbeitswoche die Weichen für Online-Unternehmen legte und die Idee der virtuellen Assistenten ins Spiel brachte, boomt der Begriff.

Mutter + Vollzeitstelle = Virtuelle Assistentin

Es war auch zu ungefähr dieser Zeit, als Zeina Barker zum ersten Mal den BZeina Barkeregriff hörte. Sie war gerade Mutter geworden und wollte einerseits mehr Zeit mir ihrer Familie verbringen, andererseits aber auch wieder in ihren Job zurückkehren. Doch auch wenn ihre Arbeit mit internationalen Unternehmen der Londonerin viel Freude bereitete, stundenlanges Pendeln wollte sie dabei nicht mehr in Kauf nehmen. Gleichzeitig arbeiten und mehr Zeit zu Hause verbringen, schien daher zunächst nicht machbar – bis sie über die Onlinestellenbörse People per Hour stieß: „Hier beschloss ich dann, meine Erfahrung und meine Ausbildung zu nutzen, um ganz neu als virtuelle Assistentin anzufangen. Das ist nun sieben Jahre her, aber ich habe es nie bereut. Es war zwar nicht immer einfach und ist auch jetzt noch oft eine Herausforderung, aber gleichzeitig auch unglaublich erfüllend“ erklärt sie gegenüber den Netzpiloten. Barker arbeitet immer noch hin und wieder als Freelancerin, betreibt aber gleichzeitg auch ihre eigene VA-Firma vefficient.

Barkers Weg zur virtuellen Assistentin verkörpert einen weiteren Trend dieses Berufs: Nach Umfrage der Virtual Assistant Networking Association sind 96,8 Prozent der Befragten Frauen und über drei Viertel haben Kinder. Das zeigt, dass Mütter weder bei der Familie noch in ihrem Job zurückstecken wollen. Gerade in den USA entscheiden sich viele Frauen für das Arbeitsmodell der „work-at-home-Mom“, also der berufstätigen Mutter im Homeoffice.

„Ich werde für´s Lernen bezahlt“

Die Vielfalt der Aufgaben und der leichte Einstieg in den Job als virtuelle Assistentin könnten Gründe dafür sein, warum viele Frauen als Neulinge in der digitalen Arbeitswelt gerade diesen Onlineberuf wählen. „Virtueller Assistent ist ein idealer Einstiegsberuf für alle, die noch nie online gearbeitet haben“ sagt etwa Vera Ruttkowski, eine der bekanntesten deutschen virtuellen Assistentinnen, im Netzpiloten-Gespräch. Ruttkowski arbeitet seit gut zwei Jahren als virtuelle Assistentin und betreut mittlerweile als SelVera Rutkowskibstständige sechs feste Kunden. Ihre Dienstleistungen reichen unter anderem von Blogbetreuung über Finanzmanagement bis hin zur Social Media-Betreuung. Gerade diese Abwechslung, gepaart mit dem steten Lernprozess durch immer neue Aufgaben, machen den Beruf so attraktiv für sie: „Es ist unglaublich spannend, mit meinen Kunden mitzuwachsen. Ich habe die Chance, sehr viel Neues zu lernen – und werde dafür auch noch bezahlt. Was will man mehr?!“

Auch Zeina Barker, die sich auf e-Marketing, Projektmanagement und Übersetzungen (sie spricht Englisch, Französisch und Arabisch) spezialisiert hat, liebt die Vielfalt ihres Arbeitsalltags. „Alle Kunden sind sehr verschieden und bei mir gleicht wirklich kein Tag dem anderen. So wird es nie langweilig!“

Selbstverständlich erfordert eine solch freie Form der Arbeit aber auch straffe Selbstorganisation, Disziplin, Zuverlässigkeit, eine sehr gute Kommunikationsfähigkeit, Offenheit für Neues und Flexibilität. „Das schwierigste an dem Job ist für mich das Organisieren meiner Zeit“ sagt Ruttkowski. Barker wiederum glaubt, dass die virtuelle Kommunikation mit Kunden per E-Mail oder Skype manchmal mehr Zeit raubt als spart.

Dennoch lieben sowohl Barker als auch Ruttkowski ihren Beruf. Neben der eigentlichen Arbeit ist es vor allem eins, das sie an ihrer Tätigkeit schätzen – ihre Unabhängigkeit. Für Barker ist dies ein unglaublicher Ansporn: „Ich kann alles machen, was ich will, es gibt wirklich keine Grenzen für meine Fähigkeiten. Ich finde das sehr erfüllend und motivierend!“


Image „Laptop“ by partshah000 (CC0 Public Domain)


Weiterlesen »

Über ausgepresste Zitronen in der Automobilindustrie

volkswagen (image by jp26jp[CC BY 1.0] via Pixabay

„Working together to win“ war eine der zentralen Botschaften des baskischen Topmanagers José Ignacio Lòpez de Arriortúa. In der Öffentlichkeit reduzierte man den früheren GM- und VW-Manager auf das Image des gnadenlosen Kostenkillers, der vor allem die Zuliefererindustrie auspresste, wie eine Zitrone. Vor einiger Zeit habe ich dazu eine Story geschrieben und Insider der Branche befragt. Tenor: Der Kosten- und Wettbewerbsdruck in der Nach-Lopez-Ära hat sich dramatisch verschärft und führt zu einer weiteren Konzentration der Auto-Branche. Die Konzerne verfolgen eine globale Strategie mit entsprechenden Auswirkungen für die mittelständisch geprägten Zulieferer: Nur wenige Firmen in Deutschland sind in der Lage, diesem Anspruch gerecht zu werden. Die Zahl der direkten Zulieferer nimmt ab. Man muss in der Lage sein, ein Frontend nicht nur in Europa, sondern auch in anderen Weltregionen herzustellen: „Und das heißt, man muss ein internationales Netzwerk mit dem entsprechenden Lieferanten-Management aufbauen. Das ist eine unverzichtbare Voraussetzung, um modulare Systeme und die notwendige Integration zu realisieren“, so der Geschäftsführer eines großen mittelständischen Unternehmens.

Zulieferer tragen finanzielle Risiken

Autokonzerne konzentrieren sich vor allem auf den Verkauf und den Service rund ums Auto. Dazu zählen Bankgeschäfte, Versicherungen und das Leasinggeschäft. Den Rest drücken sie weg an die Lieferanten, die immer mehr finanzielle Risiken stemmen müssen.

Ein radikaler Wandel der Branche ergibt sich auch aus der Reduzierung der Neuentwicklungszeiten. Früher lag der Lebenszyklus eines Fahrzeugs bei sieben bis acht Jahren. Mittlerweile kommt ein Facelift im Schnitt nach drei bis vier Jahren. Hinzu kommt noch, dass Zulieferer in einer wesentlich kürzeren Entwicklungszeit immer wieder mit Änderungswünschen des Kunden konfrontiert werden. Um adäquat darauf reagieren zu können, müssen die beauftragten Unternehmen in der Entwicklungsphase wesentlich mehr Ressourcen zur Verfügung stellen.

Industrielle Fertigungstiefe in Deutschland sinkt

Zudem verschärfen sich die Bedingungen für neue Aufträge, die von den Konzernen diktiert werden. Das nennt sich dann „Target Cost Squeeze“: Da werden Lieferanten bei neuen Auftra?gen nur beru?cksichtigt, wenn sie osteuropa?ische Lo?hne als Kalkulationsbasis zu Grunde legen.

„Zusa?tzlich fordern Firmen wie VW sogenannte Quick Savings, das sind sofort fa?llige Preisreduzierungen auf das bestehende Gescha?ft in Ho?he von fu?nf Prozent als Gegenleistung fu?r den Erhalt eines neuen Auftrages. Ha?ufig ist es dann so, dass das Bestandsgescha?ft noch in Deutschland produziert wird und hier der Nachlass gegeben wird, auch wenn die Produktion spa?ter in einem Low Cost Standort erfolgt. Bei jedem neuen Auftrag sinkt die Umsatzrendite im Altstandort immer weiter. Des Weiteren mu?ssen vier Jahre lang je fu?nf Prozent an Preisreduktion zugesichert werden. Dieser Preisnachlass la?sst sich durch Produktivita?tssteigerung nur noch in den Low Cost-Standorten darstellen, da in Deutschland die meisten Abla?ufe bereits automatisiert wurden. Aufgrund des hohen Kostendrucks werden zusa?tzlich ganze Entwicklungsauftra?ge in Niedrigstandorte verlegt. In Indien arbeitet ein CAD-Entwicklungsingenieur fu?r rund fu?nf Prozent des deutschen Gehaltsniveaus und zusa?tzlich ohne Arbeitszeitbegrenzung. Daru?ber hinaus erfolgt die Produktion der meisten Werkzeuge und Maschinen ohnehin schon in Asien“, sagt der Automobil-Kenner Thomas Meichsner.

Made in Germany war gestern

Mit einem Lohnkosten-Unterschied von rund 40 Euro in Deutschland und vier bis sechs Euro in den osteuropa?ischen La?ndern, werden ganz sicher immer mehr Industriearbeitspla?tze in Niedriglohnla?nder verlagert. Die Milliarden, die VW an Kosten fu?r die Abgasmanipulationen zu tragen hat, wird das Unternehmen auf viele Schultern verteilen.Die Zulieferer bekommen das u?ber den erho?hten Verhandlungsdruck bei Neuauftra?gen zu spüren – ganz ohne Lopez.

Eines muss den Autokonzernen klar sein: Wenn sie sich nicht abhängig machen wollen von den großen Mega-Zulieferern, haben sie nur in den mittelgroßen, flexiblen und innovativen Zulieferern und deren Kooperationen die leistungsfähigen Alternativen. Allerdings muss die Autoindustrie den mittelständischen Zulieferern faire Chancen zum Überleben lassen – in Deutschland. Das Notiz-Amt wird das aufmerksam beobachten.


Image „Volkswagen“ by jp26jp (CC BY 1.0)


Weiterlesen »

Mit einem Schatten in der Birne misslingt die digitale Transformation

Konferenz (Image by Unsplash (CC0 Public Domain) via Pixabay)

Unternehmensführer haben angeblich längst persönlich Verantwortung für das Gelingen der digitalen Transformation übernommen. Das behauptet zumindest eine Studie des arbeitgebernahen Instituts der deutschen Wirtschaft (IW).

Für die Untersuchung wurden ausschließlich CEOs und Aufsichtsratsvorsitzende von 78 der umsatzstärksten Unternehmen aus Deutschland ausgewählt – frei nach dem Motto „Frag den Bäckermeister, wie er seine Brötchen beurteilt“.

Führungskräfte wollen den Kontrollverlust „organisieren“

„In der Studie artikulieren die Manager deutlich, dass jetzt vor allem die richtige Führung und die richtige Kultur zum Ziel führen. Denn es ist nicht trivial, den Kontrollverlust zu organisieren. Es braucht einen Mentalitätswandel, lieber früh zu scheitern, um zielstrebig die Richtung zu ändern. Dazu gehören Offenheit und Flexibilität, um stärker als bisher auf Kooperationen mit Wettbewerbern zu setzen“, schreiben die Studienautoren.

Mitarbeiter nicht transformationsbereit?

Die größten Defizite beim digitalen Wandel ihrer Organisationen, sehen die Manager in den Chefetagen übrigens nicht bei sich selbst, sondern – welch eine Überraschung – bei ihren Mitarbeitern. Auch die Wettbewerber werden durchgehend schlechter beurteilt als das eigene Unternehmen. „Keiner nennt in diesem Zusammenhang aber potenzielle Disruptoren aus der digitalen Welt, beispielsweise Startups, alle achten bisher nur auf klassische Konkurrenten.“ Für den eigenen Führungsstil wird zwar auch Nachholbedarf konstatiert, allerdings sehen hier die Umfrageteilnehmer die kleinste Transformationslücke.

Digitale Kompetenz bei Vorständen zweitrangig

Bei Vorstandsbesetzungen spielen die Aspekte der digitalen Transformation keine dominante Rolle, obwohl das Thema von existenzieller Relevanz für Unternehmen ist. Bei Aufsichtsratsbesetzungen ist die Lücke noch größer. Das überrascht nicht wirklich, wo doch die wichtigsten Posten in Unternehmen eher im Verborgenen ablaufen. Da zählt eben Habitus mehr als die Qualifikation, wie der ehemalige Konzernvorstand Thomas Sattelberger im ichsagmal-Sommerinterview konstatierte.

Sonst würden sich nicht so viele Psychopathen durchsetzen. Viele von denen haben nach Erfahrungen von Sattelberger einen Schatten in der Birne: Sie sind neurotisch, aggressiv und machiavellistisch – also machtbesessen. Siehe auch den Netzpiloten-Beitrag „Top-Manager und die dunklen Hinterzimmer der Macht

Wie wollen die narzisstischen Old Boys in einer vernetzten Welt überleben?

In dieser Gemengelage wollen die Old Boys der Wirtschaft die Digitalisierung und den Kontrollverlust in einer vernetzten Welt stemmen? Das kann nicht gutgehen.

Es reicht halt nach Auffassung des Kölner Ökonomen Thomas Vehmeier nicht aus, einige TED-Konferenzen zu besuchen, mal rüber ins Valley zu reisen, die Krawatte gegen einen Schal zu tauschen, um andere zu belehren, wie man das mit dem Digitalen richtig zu machen habe. Nicht die Mitarbeiterschaft blockiert die Transformation, sondern der Manager-Narzissmus. „Demut und Lernen wären angebracht“, fordert Vehmeier. Das passt allerdings nicht zur machiavellistischen Persönlichkeitsstruktur vieler CEOs und Aufsichtsratsbosse.

Unlogische Netzstrukturen sind Gift für Firmenbosse

Wenn autoritäre und egozentrische Organisationsprinzipien in Unternehmen auf die anarchischen und unlogischen Strukturen des Internets prallen, erfahren die Steuermänner und Steuerfrauen der Wirtschaft sehr schnell, dass die alten Kontrollmechanismen nicht mehr funktionieren. Ob sie aus diesen Erfahrungen lernen oder die beleidigte Leberwurst spielen, wäre eine interessante Frage für empirische Untersuchungen. Ich befürchte, dass die Lernkurve ziemlich flach verläuft. Hier liegt wohl der Kern des Problems beim Umgang mit der digitalen Transformation. Es liegt nicht am Unverständnis gegenüber technologischen Veränderungen. Die Organisationssysteme in Konzernen und vielen mittelständischen Unternehmen sind in der digitalen Sphäre nicht mehr tragfähig. Unternehmensführer sehen ihre Organisation aber immer noch als kontrollierbare Entität – auch im Netz:

„Genau das funktioniert nicht mehr, auch wenn man strikte Social Media-Guidlines formuliert oder Regeln festlegt, wer in der Außenwelt etwas sagen darf und was er sagen darf. Auch hier versucht man, das Ganze in Kontrollstrukturen einzugliedern, damit krampfhaft das Bild einer einheitlichen Entität gewahrt wird. Das kostet unglaublich viel Energie und funktioniert am Ende doch nicht“, resümierte der Kontrollverlust-Blogger Michael Seemann schon vor ein paar Jahren.

Schönwetter-Denke der Egomanen

Folgt man den Erkenntnissen der IW-Studie, läuft das immer noch nach dem Prinzip „Wasch mich, aber mach mich nicht nass.“ Reflexionsfähig sind die wenigsten Protagonisten in der Unternehmenswelt. Solange sich an den Kaminkarriere-Mustern nichts ändert, bleiben Narzissten auf den Chefsesseln. Die Wesenszüge dieser Führungspersönlichkeiten stehen dem Umgang mit Kontrollverlust entgegen: Überhöhte Anspruchshaltung, unkritische Selbsteinschätzung und Egoismus. So etwas wird man mit normalen Umfragen nicht ans Tageslicht befördern. Das Notiz-Amt plädiert für Couch-Interviews beim Psychiater.


Image „Konferenz“ by Unsplash (CC0 Public Domain)


Weiterlesen »

Digitale Inkompetenz mit Aggression kompensieren

Business man holding a cell phone (image by kev-shine [CC2.0]__via Freestockphotos

Digitalisierung fordert aggressive Führung, proklamieren Ralf Landmann und Alexander Strahl in einem Gastbeitrag für die FAZ. Der Weg in die Digitalisierung sei immer ein Suchen. „Hier sind Anführer gefragt, die trotz aller Unsicherheit klar die Marschrichtung angeben. Wichtig ist, dass der Vorstand strategische wie kulturelle Leitbilder entwickelt und deutlich sichtbar Führung zeigt. Dazu gehört auch Offenheit gegenüber dem Pilotieren neuer Geschäftsmodelle. In der neuen Kultur müssen auch Fehltritte erlaubt sein„, schreiben die beiden Berater.

Auf der Suche nach „geeigneten“ Führungskräften

Der eigentliche Schlüssel zum digitalen Umbau der Organisation sei vor allem die Auswahl geeigneter Führungskräfte. Es gehe darum, Persönlichkeiten zu finden, die erfolgreich digitale Projekte vorantreiben und gleichzeitig die Kultur verändern. Erfolgversprechende Kandidaten würden eher aus einem Projektumfeld als aus der Linienverantwortung kommen. Solche Leute seien es gewohnt, ständig Neues auszuprobieren und auch parallel an mehreren Pilotprojekten zu arbeiten. Im Vergleich zu klassischen Führungskräften sind sie aggressiver, ungeduldiger und schneller. Punkt. Gelingt so der digitale Wandel? Was passiert, wenn Konzernvorstände eher ihre Macht verwalten und ältere Unternehmer kaum noch bereit sind, Neuinvestitionen vorzunehmen oder Risiken in noch unbekannten Geschäftsfeldern einzugehen? Erhöhen wir dann die Aggression in Organisationen, um endlich ein digitales Engagement für die Zukunft auszulösen?

Dünne Semantiksauce

Der frühere Konzernvorstand Thomas Sattelberger wertet diese Denkansätze nicht nur als dünne Semantiksauce, sondern sieht in dem Beitrag den naiven Versuch, die digitale Revolution in deutsche Evolution umzudeuten. Ehrlicher wäre es, die Unternehmensspitzen der Inkompetenz zu überführen, denn die deuten ja auch die digitale Transformation zum deutschen Kastraten Industrie 4.0 um. Externen Beratern, wie den FAZ-Gastautoren, fehle schlichtweg der Mut, solche Sachverhalte öffentlich auszusprechen. „Viele ‚Anführer’ in der Energiewirtschaft, Bankenbranche oder Automobilindustrie wurden ja von den gleichen Headhuntern auf die Stühle der Bewahrung des Alten vermittelt, die jetzt über die Veränderung des Alten ihre ‚Kopfprämien’ wollen“, kritisiert Sattelberger.

Es geht um Kompetenz

„Linienmanager“. „Projektmanager“. „Digitalisierung als Führungsaufgabe“. Wie lange wollen wir noch auf dieser weichgespülten Beraterebene verweilen, fragt sich Ralf Rottmann, Managing Partner des Kölner Unternehmens Grandcentrix: „Elon Musk kann Software, er programmierte sein erstes Spiel mit zwölf Jahren. Mark Zuckerberg ist im Herzen immer Entwickler geblieben. Ich sage nicht, dass Software-Ingenieure automatisch erfolgreiche Gründer werden. Aber es geht im Kern um nichts anderes als digitale Kompetenz und nicht um abstrakte Führungsmodelle oder absurd künstlich separierte Startups im Konzern, deren ‚Heads of Innovation’ Quarterly Business Reviews mit dem Konzernvorstand haben, die Blockchain mit Bitcoins verwechseln, weil das irgendwie so in der Süddeutschen Zeitung stand.

Beraterlatein mit dicker Hose

Professor Frank Widmayer hält die Ratschläge der beiden FAZ-Gastautoren für widersprüchlich: Wenig Substanz, aber mit dicker Hose geschrieben:

Das Idealbild des ‚digitalen Wandlers’ ist die Beschreibung für den Top-Narzissten und bleibt leider im alten Denkschema hierarchischer Führung. Aus meiner Sicht wollen die Leute, die es könnten, in solchen Strukturen gar nicht arbeiten. 

Ideen werden geboren, wo Beteiligung erlaubt ist, meint Roland Panter. „Ergo wird die ‚One-Steuermann-Show’ den komplexer werdenden Veränderungen vermutlich nicht gerecht. Eine zeitgemäße Führung basiert auf hierarchiefreier, wertschätzende Kommunikation. Also einem Umfeld, in dem Innovationen fast zwangsläufig provoziert werden. Der Ruf nach aggressiver Führung spiegelt vor diesem Hintergrund vielleicht den durchaus nachvollziehbaren Wunsch nach einfachen Lösungen wider. Mir persönlich würde die Idee einer entscheidungsförderlichen Führung besser gefallen“, so der Kommunikationsdienstleister aus Hannover.

Das Notiz-Amt neigt zu der Ansicht, einfach mal die Wahrheit über aggressive und unfähige Unternehmer, Top-Manager sowie Berater in Deutschland auszusprechen. So würde man schneller die Spreu vom Weizen trennen.


Image „Business man holding a cell phone“ by kev-shine (CC BY 2.0)


Weiterlesen »

Zufallsgenerator fürs digitale Management

Führen im digitalen Zeitalter (Image by Gunnar Sohn)

Manager führen disziplinarisch – Leader haben Follower. So hat Harald Schirmer von Continental beim ersten Digital Leadership Summit in Köln die Polarität in der deutschen Wirtschaft zugespitzt. Dabei geht es nicht um die Frage „Wer hat den Größten“. Schirmer verortet eher Spannungsfelder im Top-Management. Führungskräfte agieren zwischen den Optionen Hierarchie-Netzwerk, Kontrolle-Vertrauen, Regeln-Handlung, Sicherheit-Transparenz.

Generaldirektoren meiden Transparenz und lieben Kontrolle

Wobei die meisten Manager im Generaldirektoren-Modus eher zu Hierarchie, Kontrolle, Regeln und Sicherheit neigen, auch wenn sie in der Öffentlichkeit das Gegenteil behaupten – etwa jener Zeitgenosse, der seine Karriere als CEO minutiös plant und künftig einen großen Sportartikel-Hersteller kommandiert. Stoßen solche Zeitgenossen auf die Realitäten der digitalen Sphäre, werden ihre Schwächen sichtbar.

Harald Schirmer erwähnte die Furcht eines Wirtschaftskapitäns, in einem Corporate Blog sichtbar zu werden. Das führe unter Umständen zu einer Flut von unangenehmen Kommentaren, die man nicht mehr steuern könne. Schreiben die Steuermänner des Top-Managements dann irgendetwas ins Netz, geschieht das genaue Gegenteil. Niemand interessiert sich für das über drei oder vier Kontrollstufen autorisierte Manager-Sprech. Fehlanzeige bei Blog-Kommentaren, Fehlanzeige bei Tweets oder Teilungen auf Facebook.

Der Kaiser ist nackt

Die Wichtigtuer der Deutschland AG, die sich über Seilschaften nach oben gearbeitet haben, stehen auf einmal in Konkurrenz zu den Normalos des Netzes. Sie sind nur noch ein Kaiser ohne Kleider. Insofern ist die Furcht vor dem Kontrollverlust in der digitalen Sphäre verständlich. Erfolgreiche Topmanager leben von Illusion des allwissenden Tatmenschen. Wer die Hosen runterlässt, macht sich verzichtbar. Schnell wird klar, wie wenig Können vorhanden ist.

Manager im Glücksmodus

Viele Protagonisten waren meist nur zur rechten Zeit am rechten Ort, so der Verhaltensforscher Chengwei Liu im Interview mit dem Harvard Business Management-Magazin:

Wir haben eine romantische Vorstellung von Anführern und denken, dass das Wohl der gesamten Gruppe, des gesamten Unternehmens oder gar der Nation von ihnen abhängt. Das tut es nicht. Forschungen zeigen, dass die Ernennung von CEOs den Erfolg von Unternehmen viel weniger beeinflusst, als die Finanzmärkte anfangs glauben. Topmanager können einfach nicht so viel ausrichten, wie wir es gern hätten.

CEOs per Losentscheid wählen

Chefs sollten daher per Zufallsverfahren ausgewählt werden, schlägt Liu vor. Anführer im antiken Griechenland wurden per Losentscheid rekrutiert.

Vieles weise darauf hin, dass dies auch für Unternehmen sinnvoll wäre. Zufallsmechanismen würden zu besseren Ergebnissen führen. Ein derartiges Vorgehen werde als fairer wahrgenommen, es kann Korruption verhindern und zu mehr Stabilität führen.

Unternehmen sollten zudem bedenken: Wer hochrangige Führungskräfte über die pseudo-rationale Bewertung von Leistung bestimmt, schafft Interessenkonflikte:
„Es kommt zu politischen Spielen. Die Bewerber arbeiten gegeneinander, um hervorzustechen, und schaden so dem Unternehmen. Ein Losentscheid macht dies überflüssig. Weil die Manager auf der höchsten Ebene ohnehin alle gleich gut qualifiziert sind, kann dies tatsächlich die beste Wahl sein“
, resümiert Liu.

Das Notiz-Amt hält das für einen klugen Ratschlag.


Image by Gunnar Sohn


Weiterlesen »

Sportliche, kommunikative Chefs machen noch keinen digitalen Frühling

Manager (Image by niekverlaan (CC0 Public Domain) via Pixabay)

Mit dem radikalen Wandel der Wirtschaft ist ein neuer Manager-Typ gefragt, schreibt Caspar Busse von der SZ und meint die Anforderungen der Digitalisierung. Schließlich spüren viele Unternehmen den Druck der Disruption und das sei ja so eine Art Zerstörung. Das Notiz-Amt verkneift sich jetzt weitere Ausführungen zur Disruptionstheorie und zu den Sabbeleien über die kreative Zerstörung, die nichts mit dem Werk des Ökonomen Joseph Schumpeter zu tun haben. Ein Verweis auf das Opus „Warum mich die disruptiv-digital-transformatorischen Keynote-Sprechautomaten nerven“ sollte genügen.

Rorsted redet sogar mit seinen Mitarbeitern

Aber was sollen denn nun Chefs in der vernetzten Wirtschaft mitbringen? Nach Ansicht von Busse sollten sie informell und nicht glattgebügelt sein sowie einen Hang zum „Querdenken“ haben. Gähn. Zu ihnen zählt der SZ-Autor den künftigen Adidas-Chef Kasper Rorsted. Der würde bei seinen Reisen meist ohne Entourage unterwegs sein und so direkt in Kontakt mit den Beschäftigten kommen – unabhängig von der Hierarchie-Stufe. „Wenn ihm etwas auffiel, sprach er das später bei dem verantwortlichen Vorgesetzten an.“ Wahnsinn. Man müsse präsent und für Mitarbeiter ansprechbar sein, wird Rorsted in dem Artikel zitiert. Hierarchien sollten keine Barriere sein. Das soll nun der Prototyp für den Vorstandschef neuer Prägung sein?

Schließlich sei der Däne erfolgreich und unkompliziert, er gibt sich nahbar und unabhängig, hat bereits in mehreren Branchen gearbeitet. „Gerade nahm er Abschied bei Henkel, eine Aktionärsvertreterin lobte ihn dabei als ‚Mann der Superlative’“, führt Busse weiter aus. Kein Wunder – was soll die Aktionärsvertreterin denn sonst dazu sagen?

Karrieristen der alten Schule

Rorsted mag ein kommunikativer und erfolgreicher Vorstandsvorsitzender sein, er ist zudem ein äußerst geschickter Architekt seiner eigenen Karriere im Netzwerk der immer noch mächtigen Deutschland AG. Er nutzt die informellen Runden, die von der Öffentlichkeit abgeschottet werden. Es soll intim zugehen. Ein Rückzug in die Privatheit, der ausschließlich über persönliche Kontakte läuft. Etwa in der alpinen Seilschaft von Herbert Henzler. Im elitären Männerzirkel der so genannten “Similauner” kraxeln unter Führung von Reinhold Messner Manager wie Hubert Burda und – welch ein Zufall – der noch amtierende Adidas-Chef Herbert Hainer. Wen findet man im Aufsichtsrat des Sportartikel-Herstellers? Henkel-Personalvorstand Kathrin Menges. Weitere Verbindungslinien zur Arbeitnehmerseite oder zu Finanzberatern kann man über Google recherchieren, nachzulesen in der aktuellen Ausgabe des Wirtschaftsmagazins Boardreport und – natürlich – bei den Netzpiloten. Rorsted ist sicherlich ein smartes Kerlchen. Aber er spielt immer noch auf der Klaviatur des klassischen Managements.

Personalberater-Schwafeleien

Was dann in der SZ-Story von Personalberatern abgesondert wird, ordnet das Notiz-Amt unter das übliche Consulting-Kauderwelsch ein. Die neuen Vorstandschefs müssten Kommunikation beherrschen, sollten aufnahmefähig sein und dürfen nicht erstarren. Sie sind wendig, machen unkonventionelle Vorschläge wie Telekom-Chef Höttges (der Autor bekommt an dieser Stelle einen leichten Lachkrampf), reisen regelmäßig ins Silicon Valley, treiben Sport und rauchen keine Zigarren oder Zigaretten mehr. Auweia. So wird das nichts mit der Netzökonomie.

Wer an die fortschreitende Vernetzung andocken will, sollte sich erst einmal von diesen dümmlichen Klischees verabschieden. Top-Leute in der Wirtschaft müssen erst selbst eine offene Netzwerkstruktur werden und entsprechend sichtbar, ansprechbar und dialogfähig sein – ohne Kontrollschleifen. Davon sind Rorsted, Höttges und Co. noch meilenweit entfernt. Es geht um eine Haltung, die sich vom Management der linearen Industrialisierung verabschiedet, fordert Soziopod-Blogger Patrick Breitenbach in einem Facebook-Posting. Ob Führungskräfte nun Kettenraucher sind, zehn Kilometer-Waldläufe in 40 Minuten absolvieren oder auswendig gelernte Kalenderweisheiten über Kommunikation fehlerfrei in die Kamera brabbeln, ist hierbei völlig wurscht.

Sozialinnovative Digitalkompetenz vonnöten

„Alle Lebensbereiche, Arbeit und Politik unterziehen sich einem umfassenden, technologisch-sozialen Wandel, dessen Folgen allerorten spürbar, aber erst zu einem deutlich späteren Zeitpunkt bewertbar sind“, schreiben Thomas Sattelberger und Martin Schössler in einem Gastbeitrag für die Wirtschaftswoche. Führungskräfte müssen eine sozialinnovative Digitalkompetenz erwerben – und sei es nur, um die Wechselbeziehungen ihrer Ideen in der realen Welt besser einschätzen zu können. „Selbst das greift aber vermutlich schon zu kurz, da technische, digitale und soziale Innovationen kaum noch voneinander zu trennen sind.“

Wird die digitale Revolution von Managern wie Rorsted und Höttges als sozialer Handlungsraum verstanden oder versuchen sie nicht eher, ihre Organisationen mit digitalen Werkzeugen auf Effizienz zu trimmen? In vielen Unternehmen werden mittlerweile Hierarchien abgebaut und Entscheidungsabläufe verschlankt. Weniger Hierarchie heißt aber nicht automatisch mehr Beteiligung und Verbesserung der Arbeitswelt.

Untersuchungen des Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung in München belegen, dass die meisten Führungskonzepte auf die rigide Umsetzung des Prinzips „Steuern nach Zahlen setzen“. Das führt oftmals zu einer Zentralisierung von Macht und Entscheidungskompetenz. Die Mitarbeiter sehen sich dann nur noch als zahlengetriebene Exekutoren von Sachzwängen und Vorgaben. Kontrollmöglichkeiten werden mit der Digitalisierung ausgebaut und Beschäftigte stehen gar unter einem strengeren Regime von Vorgaben. Man schafft damit eher eine digitale Fließband-Organisation mit dem Maschinen-Paradigma des 19. Jahrhunderts. Trackingsysteme zur Selbstoptimierung im Privatleben sind dafür ein prächtiges Beispiel. Ein sozialer Handlungsraum, der Menschen in neuer Qualität miteinander vernetzt und in Beziehung bringt, entsteht so nicht.

Am 3. Mai gibt es auf der re:publica in Berlin beim #hrfestival zu diesem Thema ein Interview mit Thomas Sattelberger.

Also dann: Man hört, sieht und streamt sich in der nächsten Woche!


Image „Manager“ by niekverlaan (CC0 Public Domain)


Weiterlesen »

Karriere im Kreisverkehr der Deutschland AG

Händeschütteln (Image adapted by geralt (CC0 Public Domain) via Pixabay)

In der Deutschland AG funktioniert das klassische Unterstützer-Netzwerk noch außerordentlich gut. Man trifft sich in lauschigen Eckchen in Kitzbühel, Davos, St. Moritz, auf Sylt oder kraxelt vier Tage mit Ex-McKinsey-Chef Herbert Henzler in den Alpen herum. Da laufen die Deals und Absprachen, da werden Wechsel besprochen und eingeleitet, da sichern sich die Top-Manager ihre Karriere ab.

Zwar sind die Unternehmen nicht mehr aneinander beteiligt wie früher. Aber in den Aufsichtsräten der großen Konzerne hat das alte Bündnis durchaus Bestand: Die immer gleichen Köpfe tauchen in etlichen Kontrollgremien auf. Ihr Erkennungsmerkmal: Sie sind männlich, meist im Rentenalter und blicken auf eine lange Erfahrung als Topmanager zurück, so das Handelsblatt.

Corporate Deutschland habe es versäumt, rechtzeitig für geeigneten Nachwuchs zu sorgen. Das werde allmählich in Vorständen und Aufsichtsräten zum Problem: “Ex-SAP-Finanzchef Brandt übernimmt bei RWE, Wolfgang Reitzle kehrt gerade zu Linde zurück. Beide sind Multi-Kontrolleure geworden. Die Deutschland AG bewegt sich – wenn auch nur im Kreis”, schreibt das Handelsblatt.

Rorsted und der Wechsel mit Ansage

In diesem Kreisverkehr gibt es aber wahre Meister, die perfekt auf der Karriere-Klaviatur spielen können. Zu ihnen zählt der 53 Jahre alte Henkel-Vorstandschef Kasper Rorsted, der am 1. August 2016 zu Adidas wechseln wird, um zwei Monate später den Vorsitz von Herbert Hainer zu übernehmen, der ein halbes Jahr vor Auslaufen seines Vertrags im März 2017 ausscheidet. Klare Verhältnisse, perfektes Timing und wohl ein von langer Hand vorbereiteter Coup, der Rorsted zur Avantgarde der Wechselkünstler macht.

Wie das funktioniert, hat der Organisationswissenschaftler Christian Scholz bereits 2013 in seinem FAZ-Blog “Per Anhalter durch die Arbeitswelt” erahnt: “Bevor irgendetwas anderes auch nur irgendeine Rolle spielt, muss das Interesse potenzieller Arbeitgeber geweckt werden.” Man muss direkt oder indirekt beweisen, dass man ein ganz Großer ist. Etwa in einem Bericht des Manager Magazins:

Henkel-Vormann Kasper Rorsted hat nie einen Zweifel daran gelassen, dass er sich als Manager mit ausgeprägtem Tatendrang sieht. Er trieb die Rendite des Düsseldorfer Markenartiklers (Persil, Pritt, Schwarzkopf) nach oben, trug einen Berg von Schulden ab und sorgte dafür, dass die Öffentlichkeit das auch mitbekam. Stichwort “Danish Dynamite”.

Zur Sicherheit sollte am Ende der Bewerbung noch ein kleiner Hinweis darauf stehen, dass der Kandidat in der operativen Marge bereits “auf 14,9 Prozent” geklettert ist und damit bereits über dem Ziel liegt. Schwieriger wird es nach Auffassung von Scholz, die Wechselabsichten zu begründen, wenn man doch bei seinem alten Arbeitgeber ein so großer Hecht ist:

Dieser Schritt ist schon kniffliger, wird aber hier als kommunikative Meisterleistung absolviert. Ohne auch nur irgendein Stückchen schmutzige Wäsche zu waschen, liest man, dass Kasper Rorsted gerne expandieren möchte, die Henkel-Familie lieber auf Nummer sicher gehen will.

Im O-Ton klingt das im Manager Magazin so:

Offenbar hat sich das Verhältnis zwischen Rorsted und dem Henkel-Clan, der die Mehrheit an dem Waschmittel-, Kosmetik- und Klebstoffkonzern hält, in jüngster Zeit etwas eingetrübt. Rorsted möchte expandieren, akquirieren, Risiken eingehen, die Henkel-Familie rund um Oberhaupt Simone Bagel-Trah dagegen lieber auf Nummer sicher gehen.

Der BWL-Professor genießt und schweigt nicht ganz: “Und dass rein zufällig auf der gleichen Seite ein Foto der Ex-Henkel-Managerin Tina Müller mit dem Hinweis ‘Neuer Style’ prangt, ist für Insider ebenfalls mehrdeutig eindeutig”, schreibt Scholz in seinem Blogpost.

Wohin die Reise hingehen sollte, hat der forsche Däne sehr geschickt offen gelassen. In seiner Blindbewerbung “An: Alle” meinte er wirklich “An: Alle”. Man liest, dass er gerne zum Industrie-Riesen Linde wechseln würde, sich aber auch die Leitung des Kristallkonzerns Swarovski quasi an der Seite von Karl-Heinz Grasser vorstellen könnte. Offener könne man eigentlich nicht sein. Lediglich eine gewisse Präferenz für den deutschsprachigen Süden “verfügt … bereits über eine standesgemäße Bleibe in München”, lässt Rorsted verschmitzt durchblicken. Mit Herzogenaurach ist auch dieser Wunsch in Erfüllung gegangen.

Und selbst das Signal von Demut und Bescheidenheit in Zeiten der Gier hat der neue Drei-Streifen-Topmanager bedient: Damit meint Scholz den Manager Magazin-Satz: “Selbst einem Assessment-Center-Test der Personalberatung Egon Zehnder hat sich Rorsted unterzogen”.

So etwas sei der unumstößliche Beweis, für einen guten Job die Extra-Meile zu gehen – vor allem, wenn man sich die methodische Fragwürdigkeit dieser Testreihen vor Augen führt, die Rorsted sicher kennt, da er dem Personalmanagement immer schon sehr nahe stand. Was sollen die Zweifel: “Ein Mann wie eine Maschine”, stellt sich jeder Herausforderung und ist für jede Prüfung bereit. Für den BWL-Professor Scholz schließt sich der Kreis. Für Rorsted auch. Käme der Wechselkünstler nicht aus Dänemark, müsste man ihn zur Strategem-Schule in China rechnen – also zur Lehre der 36 Strategeme des Meisters Sanshiliu Ji aus der Zeit um 1500. Etwa bei der Anwendung des Strategems Nummer Sieben: “Aus einem Nichts etwas erzeugen.”

Das Ausmünzungsstrategem

Nun ist die bisherige Rorsted-Karriere mehr als Nichts. Es geht dabei um die Veränderung seiner Position. Immerhin brauchte der Henkel-Mann rund drei Jahre, um seine Bewerbungstournee abzuschließen. Nennen wir es freundlich “schöpferisches Vorausdenken”. So sieht es der Sinologe Harro von Senger.

Setzt man das Strategem Nummer Sieben als Ausmünzungsstrategem ein, dann macht man sich das schier unerschöpfliche Potenzial der vom Menschen noch ungeformten Wirklichkeit zunutze. Dank einer Vision, also zunächst eines Luftgebildes, die man in die Wirklichkeit überführt, gelangt man zu einem Erfolg oder spielt man ein Gegenüber aus.

Gerade das Geschäftsleben sei ein Wettstreit der Kreativität. Die Konkurrenz werde durch kühne, in Leer-Räume vorstoßende Ideen und mit schöpferischem Vorausdenken überflügelt und nicht mit dem Alltagstrott-Management:

Es gilt, die unglaublich vielfältige Gestaltbarkeit des Wirklichen – etwas, was listenblinden Schlafmützen entgeht – mit Hilfe menschlicher Fantasie auszuloten und zu verwerten, erläutert von Senger.

Rorsted ist ein Champion des Ausmünzungsstrategems – mit der Geste der Entschlossenheit spielt er über Bande, um sich selbst ins Gespräch zu bringen und um im Gespräch zu bleiben. Selfie-Botschaft: Wer dazugehören will, muss erst einmal leiden!

Aufreibende Selektionsprozesse, Interviewmarathons und tagelange Gehaltspoker sind mythenbehaftete Initiationsriten, die den Ruf der Konzernmanager als auserwählte Führungsfiguren begründen. Die Botschaft lautet: Nur diejenigen, die willens sind, alles zu geben, dürfen hoffen, mitmachen zu können, erklären Joerg Bartussek und Oliver Weyergraf in ihrem Opus “Mad Business”, erschienen im Hanser Verlag.

Kalenderweisheiten in der Deutschland AG reloaded

Die “Operation Kronprinz” mache nie Pause! Neben der chinesischen Strategem-Kunde haben auch klassische Kalenderweisheiten im Konzernwesen Bestand. Immer dahin gehen, wo es weh tut. Denn nur gute Arbeit zu leisten reicht nicht aus: “Wer ganz oben mitspielen will, muss sich auch konzernpolitisch betätigen. Das ist leider so, selbst wenn man genau weiß, dass das für jede Firma eigentlich Gift ist”, so Bartussek und Weyergraf.

Da können sogar 40 bis 50 Prozent der Arbeitszeit für Innenpolitik draufgehen. Jeder Konzernpolitiker verfügt über ein feingesponnenes internes und externes Netzwerk aus vielschichtigen Kontakten. Politisch werde es vor allem dann, wenn jemand eher durch persönliche Beziehungen als durch wirkliche Sachargumentation vorankommt.

In der Deutschland AG reloaded hat sich Rorsted frühzeitig etabliert. Das ist ihm als Vorstandschef eines erfolgreichen DAX-Konzerns relativ leicht gefallen. Er nutzt die informellen Runden, die von der Öffentlichkeit abgeschottet werden. Es soll intim zugehen. Ein Rückzug in die Privatheit, der ausschließlich über persönliche Kontakte läuft. Etwa in der alpinen Seilschaft von Herbert Henzler. Im elitären Männerzirkel der so genannten “Similauner” kraxeln unter Führung von Reinhold Messner Manager wie Hubert Burda und – welch ein Zufall – der noch amtierende Adidas-Chef Herbert Hainer. Wen findet man im Aufsichtsrat des Sportartikel-Herstellers? Henkel-Personalvorstand Kathrin Menges. Weitere Verbindungslinien zur Arbeitnehmerseite oder zu Finanzberatern kann man über Google recherchieren.

Rorsted wird von Branchenexperten zugetraut, das angeschlagene US-Geschäft von Adidas in den Griff zu bekommen und auch Initiativen für neue Geschäftsmodelle anzustoßen – etwa bei der Digitalisierung. Er ist sportbegeistert, teamfähig und energiegeladen. Er wollte nach Süddeutschland und auch das ist gelungen. Netzwerke und Vitamin B für das berufliche Fortkommen zu nutzen, ist völlig in Ordnung. Nur sollten die Protagonisten der informellen Deutschland AG die Schwächen dieses Karriere-Systems nicht unterschätzen. Das Notiz-Amt verweist auf die Frühjahrsausgabe des Wirtschaftsmagazins Boardreport, in der man das alles ausführlich nachlesen kann. Der Titel: “Operation Kronprinz – Über die Kunst des Wechsels in einer vernetzten Welt.” Das Heft erscheint Ende März.


Image “Händeschütteln” by geralt (CC0 Public Domain).


Weiterlesen »

Wie Ego-Manager in geschlossenen Netzwerken scheitern

In der Organisationstheorie sind sie gut erforscht: Geschlossene Netzwerke punkten bei Kooperationen und Verlässlichkeit. Sie sind stabiler, aber auch inflexibler. “Einer durch ein festes Normengefüge abgesicherten, verlässlichen Kooperation steht somit der Nachteil mangelnder Anpassungsfähigkeit gegenüber”, erklären die Wissenschaftler Mark Ebers und Indre Maurer. Die Beharrungskräfte der Netzwerk-Akteure können negative Auswirkungen haben. Empirische Studien belegen, dass es Führungskräften in solchen Formationen nicht gelingt, neue Tätigkeitsfelder zu erschließen – hier sind Netzwerke mit offenen und losen Verbindungen überlegen.

Habermas und die Omnipräsenz der Ereignisse

Es wird immer schwerer, Vertraulichkeit und Privatsphäre zu bewahren. In einer vernetzten Ökonomie funktionieren die geschlossenen Einheiten und Absprachen hinter den Kulissen nicht mehr.

Man könnte es auch als Omnipräsenz der Ereignisse definieren oder als Strukturwandel der Öffentlichkeit im Sinne des Soziologen Jürgen Habermas. CEOs agieren zunehmend unter ständiger Beobachtung ihrer Stakeholder. “Alle Handlungen und unternehmerischen Entscheidungen werden von Mitarbeitern, Investoren und weiteren Interessengruppen kommentiert, diskutiert und interpretiert”, bemerkt der DAX-Flüsterer Alexander Geiser.

Kaminkarrieren reichen nicht

Es gibt kaum noch Ruhezonen, schon gar nicht in sozialen Medien, wo jeder Empfänger von Botschaften gleichzeitig auch Sender sein kann. Das passt allerdings nicht zur DNA der Führungskräfte in Deutschland, die sich als Betriebswirte, Ingenieure und Juristen in klassischen Laufbahnen hochgearbeitet haben. Das Ideal des neuen Managertyps sieht anders aus: Eine von Russell Reynolds Associates durchgeführte Studie zeigt, dass Führungskräfte, die Unternehmen erfolgreich bei Innovation, Digitalität und Kundenzentrierung begleiten, signifikant andere Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale aufweisen. Mit dem radikalen Umbau des Suchmaschinenkonzerns Google zum Digitalkonglomerat Alphabet haben sich Larry Page und Sergey Brin als Archetypen dieser “Productive Disruptors” erwiesen.

Sie vereinen Persönlichkeitsmerkmale und Managementfertigkeiten, die sich eindeutig von denen eines klassischen Executives abheben. Die Russell-Reynolds-Berater sprechen von einem Digitalquotienten (DQ) – analog zum Intelligenzquotienten (IQ) und zum emotionalen Quotienten (EQ). Manager, die über einen hohen DQ verfügen, sieht die Analystin Georgia Stegmann als Speerspitze und Erfolgsgaranten einer gelungenen digitalen Transformation. Sie sind flexibel, furchtlos, kompetent im Veränderungsmanagement und bereit, organisatorische Widerstände zu überwinden. Sie sind Meister darin, Chancen wie Risiken des digitalen Wandels zu erkennen und dieses Wissen zum Wohle des Unternehmens einzusetzen. Ein weiteres Ergebnis der Studie: In den USA finden sich “Productive Disruptors” häufiger als in anderen Teilen der Welt als CEO an der Unternehmensspitze. In Europa hingegen und insbesondere in Deutschland ist die aktuelle Manager-Generation schon biografisch nicht optimal für die neuen Herausforderungen gerüstet:

Stromlinienförmigkeit, Stallgeruch und Kaminkarrieren der Deutschland AG reloaded erweisen sich immer mehr als Hindernis für wirtschaftliche Prosperität. Ausführlich nachzulesen demnächst in der Frühjahrsausgabe des Wirtschaftsmagazins Boardreport mit dem Schwerpunkt “Kunst des Wechsels”, die Ende März erscheint.

Narzissten im Brennglas des Netzes

Das Notiz-Amt verweist darüber hinaus auf das Werk “Leadership in der digitalen Welt” von Peter Paschek. Der Autor behandelt das Auseinanderklaffen von Innen- und Außensicht der Top-Leute im Management. In den vergangenen 25 Jahren seien vor allem narzisstische Führungskräfte herangezogen worden, die die Interessen anderer besonders wenig achten. In den USA erlangen narzisstische Persönlichkeiten mit viel höherer Wahrscheinlichkeit einen Vorstandsposten als ihre nicht-narzisstischen Kollegen. Das Internet macht diese Defizite im Führungsverhalten sichtbarer – es fungiert wie ein Vergrößerungsglas. Wer als Egozentriker unterwegs ist, wird kaum Fähigkeiten zur offenen Kommunikation und Kritikfähigkeit mitbringen. Im Ego-Modus pflegt man eher das Bild des Machers, der alles im Griff hat. Management in einer komplexen und vernetzten Welt funktioniert so aber nicht mehr.


Image by “Mann-Cooperate” by Unsplash (CC0 Public Domain)


Weiterlesen »

Die vernetzte Ökonomie wird schlecht gemanagt

Ball (adapted) (Image by geralt [CC0 Public Domain] via Pixabay)

Deutsche Manager ergötzen sich immer noch an der Notwendigkeit von Digital-Pausen und feiern die Abwehr von Like-Buttons als Sieg der Vernunft. Wir müssen sie endlich durch Nerds ersetzen. Mit welcher Expertise wollen eigentlich Unternehmen in Deutschland die Angriffe der digitalen Plattform-Champions aus dem Silicon Valley kontern? Über Jahrzehnte rangierte die Informationstechnologie häufig unter der Verantwortung des Finanzvorstandes als Katalysator für die Kostensenkung. Letztlich landete man im Tal der Enttäuschungen und leeren Versprechungen. Folge: Auslagerung nach Indien – neudeutsch auch Offshore-Management genannt. Geschäftsstrategisch laufen IT-Ausgaben immer noch unter dem Regime der Controller. Geniale Nerds sucht man in den Chefetagen vergeblich.

Programmierer und Entwickler werden als exotische Hoodie-Trottel verspottet.

Die Manager der Deutschland AG sind eher durch Anpassung und Duckmäusertum an die Spitze gekommen. Da wird verwaltet, gemänätscht eben – aber nicht erobert. Es wird kostenoptimiert und gedownsized, beste Beispiele die glücklose Commerzbank und Karstadt. Hier haben die Controller das Sagen. Wilde technologische Geschäftsideen sucht man bei diesen ‘Spoiled Childs’ vergeblich

, so Michael Zachrau im ichsagmal-Interview über den Nutzen von Growth Hacking.

Die kalifornischen Nerds im Tal der radikalen Innovation dringen mit ihren digitalen Geschäftsmodellen und Software-Spielereien in nahezu jede Branche ein, schreiben Björn Bloching, Lars Luck und Thomas Ramge in ihrem neuen Buch “Smart Data”, erschienen im Redline Verlag. Während deutsche Führungskräfte in Meetings Worthülsen-Big-Data-Bullshit-Bingo spielen, klinken sich die amerikanischen Angebots-Aggregatoren und Datenauswerter in die Wertschöpfungsketten der klassischen Unternehmen ein und suchen den direkten Kontakt zu Geschäfts- und Privatkunden. Die drei “Smart Data”-Autoren nennen das Plattformisierung und Netzwerkeffekte: “Der Clou an Plattformen in der digitalen Ökonomie ist: Sie können noch schneller und besser skalieren als Hersteller mit großer Marktmacht in klassischen Wertschöpfungsketten.”

Konsens-Mittelmaßkultur bringt keine technologische Expertise

Völlig unterschätzt werde eine neue Bugwelle, die auf kleine und große Unternehmen zukommt. TED-Talkerin Rachel Botsman nennt das “Collaborative Consumpition”:

In Management-Etagen wird das Phänomen nach wie vor als Erscheinung mit begrenzter Branchen-Reichweite belächelt, der eigentliche Hebel dahinter wird aber nicht gesehen: Intelligente Kollektive drängen die Mittelsmänner aus der Wertschöpfung heraus – oder rollen wie im Beispiel Uber und Lyft gleich die ganze Branche auf

, erklären Bloching, Luck und Ramge. Mit Konsens-Mittelmaßkultur, die hierzulande dominiert, wird man nicht die richtigen Antworten finden. Die drei Buchautoren erleben in ihren Gesprächen lähmende Orientierungslosigkeit bei den großen Noch-Champions, die nach und nach ihre unternehmerischen Ambitionen zurückschrauben.

Oder man wählt den Weg der politischen Protektion, um noch einigermaßen mit kleinen Margen zu überleben, wie die Netzbetreiber. Die politische Debatte um die Netzneutralität habe offenbart, dass es an guten Ideen für neue Geschäftsmodelle fehlt: “Denn hinter den unterschiedlichen Geschwindigkeiten im Netz steht ja nichts anderes als der Versuch, die Infrastrukturleistung, Daten zu leiten, höher zu bepreisen.” Kein guter Plan für die Zukunft.

Meinungsführer ergötzen sich an Digital-Pausen

Wie schafft man nun die digitale Wende, wenn man Nerds, Geeks, Hacker, Gamer und Blogger als dümmliche Randerscheinungen betrachtet? Wie können denn die liebwertesten Gichtlinge des Personalmanagements coole Mitarbeiter mit Technologie-Kenntnissen anwerben, wenn sie selbst mit dem Rücken zum Netz stehen und gerade mal die Fernbedienung für Power-Point-Präsentationen beherrschen?

Solange sich Meinungsführer in Deutschland eher an der Notwendigkeit von Digital-Pausen intellektuell ergötzen, die Einführung des Informatik-Unterrichts als Niedergang des bildungsbürgerlichen Humboldt-Ideals werten und die Abwehr von Like-Buttons als Sieg der Vernunft abfeiern, wird sich nicht viel bewegen. Smart Data und eine vernetzte Ökonomie wird es nur geben, wenn Super-Nerds die Agenda von Digital Talks, IT-Gipfeln, Wirtschaftsministerien und Geschäftsstrategien beeinflussen.

Dieser Artikel erschien zuerst auf TheEuropean.


Image (adapted) „Ball“ by geralt (CC0 Public Domain)

Weiterlesen »

Abgesang auf die Macho-Chefs

Im Management von heute dreht sich alles um Effizienz. Wenn Unternehmensziele so utopisch sind wie sowjetische Fünfjahres-Pläne, müssen das oft die Angestellten ausbaden. // von Gunnar Sohn

Drill Instructor (Bild: John Kennicutt [CC], via wikipedia.org)

Als Schule der Intrigen mit Macho-Kultur bezeichnet der Ex-Telekom-Vorstand Thomas Sattelberger im Spiegel-Interview die düstere Realität auf Chefetagen. Er muss es wissen. Deutsche Unternehmen seien viel stärker auf pure Effizienz fixiert als etwa angelsächsische oder skandinavische. Weiterlesen »

Weiterlesen »

Wie Manager in dynamischen System scheitern

Wie wichtig das Internet ist, haben die deutschen Unternehmen verstanden. Nur können sie mit dieser Erkenntnis überhaupt nichts anfangen. // von Gunnar Sohn

internet

Die Systemarchitektur der digitalen Netzwerke hat die Spielregeln der Wirtschaft schon längst verändert, bemerkt Professor Peter Kruse in einem Vortrag über den Wandel der Arbeitswelt.

Der Organisationswissenschaftler spricht von einer nicht mehr überschaubaren Vernetzung vieler Teilnehmer, die zu hohen Spontanaktivitäten und Aufschaukelungseffekten führt. Neue Geschäftsmodelle wie WhatsApp können etablierte Geschäftsmodelle in kürzester Zeit pulverisieren. Ablesbar an den sinkenden SMS-Umsätzen, die vor allen Dingen die liebwertesten Gichtlinge der Telekommunikation in den Wahnsinn treiben. Da kann sich Günther Oettinger als „digitaler Irrläufer“ der EU-Kommission noch so viele Maßnahmen ausdenken, um den Netzbetreibern ein Ruhekissen zu verschaffen. Vorhersagen kann man solche Entwicklungen nicht.

Weiterlesen »

Weiterlesen »

Tech-Kompetenz von Managern: Philosophie der Mittelmäßigkeit

In deutschen Unternehmen setzen sich neue Technologien viel zu langsam durch. Dabei müssen Führungskräfte nur ihren Kontrollwahn ablegen.

Rechner wandeln sich immer mehr zu sozialen Maschinen und zu ständigen Begleitern im Berufs- und Privatleben. „Das digitale Mitmachmedium Internet erklärt sich an allen Ecken und Enden von selbst und hat das Wissen über Informationstechnik demokratisiert. Smartphones mit Apps verstärken diese Entwicklung“, so „brand eins“-Redakteur Thomas Ramge. Für die Unternehmen ergeben sich so völlig neue Herausforderungen, um Kunden dort abzuholen, wo sie viel Zeit verbringen.

Weiterlesen »

Weiterlesen »