Digitale Inkompetenz mit Aggression kompensieren

Digitalisierung fordert aggressive Führung, proklamieren Ralf Landmann und Alexander Strahl in einem Gastbeitrag für die FAZ. Der Weg in die Digitalisierung sei immer ein Suchen. „Hier sind Anführer gefragt, die trotz aller Unsicherheit klar die Marschrichtung angeben. Wichtig ist, dass der Vorstand strategische wie kulturelle Leitbilder entwickelt und deutlich sichtbar Führung zeigt. Dazu gehört auch Offenheit gegenüber dem Pilotieren neuer Geschäftsmodelle. In der neuen Kultur müssen auch Fehltritte erlaubt sein„, schreiben die beiden Berater.

Auf der Suche nach „geeigneten“ Führungskräften

Der eigentliche Schlüssel zum digitalen Umbau der Organisation sei vor allem die Auswahl geeigneter Führungskräfte. Es gehe darum, Persönlichkeiten zu finden, die erfolgreich digitale Projekte vorantreiben und gleichzeitig die Kultur verändern. Erfolgversprechende Kandidaten würden eher aus einem Projektumfeld als aus der Linienverantwortung kommen. Solche Leute seien es gewohnt, ständig Neues auszuprobieren und auch parallel an mehreren Pilotprojekten zu arbeiten. Im Vergleich zu klassischen Führungskräften sind sie aggressiver, ungeduldiger und schneller. Punkt. Gelingt so der digitale Wandel? Was passiert, wenn Konzernvorstände eher ihre Macht verwalten und ältere Unternehmer kaum noch bereit sind, Neuinvestitionen vorzunehmen oder Risiken in noch unbekannten Geschäftsfeldern einzugehen? Erhöhen wir dann die Aggression in Organisationen, um endlich ein digitales Engagement für die Zukunft auszulösen?

Dünne Semantiksauce

Der frühere Konzernvorstand Thomas Sattelberger wertet diese Denkansätze nicht nur als dünne Semantiksauce, sondern sieht in dem Beitrag den naiven Versuch, die digitale Revolution in deutsche Evolution umzudeuten. Ehrlicher wäre es, die Unternehmensspitzen der Inkompetenz zu überführen, denn die deuten ja auch die digitale Transformation zum deutschen Kastraten Industrie 4.0 um. Externen Beratern, wie den FAZ-Gastautoren, fehle schlichtweg der Mut, solche Sachverhalte öffentlich auszusprechen. „Viele ‚Anführer’ in der Energiewirtschaft, Bankenbranche oder Automobilindustrie wurden ja von den gleichen Headhuntern auf die Stühle der Bewahrung des Alten vermittelt, die jetzt über die Veränderung des Alten ihre ‚Kopfprämien’ wollen“, kritisiert Sattelberger.

Es geht um Kompetenz

„Linienmanager“. „Projektmanager“. „Digitalisierung als Führungsaufgabe“. Wie lange wollen wir noch auf dieser weichgespülten Beraterebene verweilen, fragt sich Ralf Rottmann, Managing Partner des Kölner Unternehmens Grandcentrix: „Elon Musk kann Software, er programmierte sein erstes Spiel mit zwölf Jahren. Mark Zuckerberg ist im Herzen immer Entwickler geblieben. Ich sage nicht, dass Software-Ingenieure automatisch erfolgreiche Gründer werden. Aber es geht im Kern um nichts anderes als digitale Kompetenz und nicht um abstrakte Führungsmodelle oder absurd künstlich separierte Startups im Konzern, deren ‚Heads of Innovation’ Quarterly Business Reviews mit dem Konzernvorstand haben, die Blockchain mit Bitcoins verwechseln, weil das irgendwie so in der Süddeutschen Zeitung stand.

Beraterlatein mit dicker Hose

Professor Frank Widmayer hält die Ratschläge der beiden FAZ-Gastautoren für widersprüchlich: Wenig Substanz, aber mit dicker Hose geschrieben:

Das Idealbild des ‚digitalen Wandlers’ ist die Beschreibung für den Top-Narzissten und bleibt leider im alten Denkschema hierarchischer Führung. Aus meiner Sicht wollen die Leute, die es könnten, in solchen Strukturen gar nicht arbeiten. 

Ideen werden geboren, wo Beteiligung erlaubt ist, meint Roland Panter. „Ergo wird die ‚One-Steuermann-Show’ den komplexer werdenden Veränderungen vermutlich nicht gerecht. Eine zeitgemäße Führung basiert auf hierarchiefreier, wertschätzende Kommunikation. Also einem Umfeld, in dem Innovationen fast zwangsläufig provoziert werden. Der Ruf nach aggressiver Führung spiegelt vor diesem Hintergrund vielleicht den durchaus nachvollziehbaren Wunsch nach einfachen Lösungen wider. Mir persönlich würde die Idee einer entscheidungsförderlichen Führung besser gefallen“, so der Kommunikationsdienstleister aus Hannover.

Das Notiz-Amt neigt zu der Ansicht, einfach mal die Wahrheit über aggressive und unfähige Unternehmer, Top-Manager sowie Berater in Deutschland auszusprechen. So würde man schneller die Spreu vom Weizen trennen.


Image „Business man holding a cell phone“ by kev-shine (CC BY 2.0)



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Gunnar Sohn

Gunnar Sohn

ist Diplom-Volkswirt, lebt in Bonn und ist Wirtschaftsjournalist, Kolumnist, Moderator und Blogger. Mitglied des Netzpiloten Blogger Networks.

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2 comments

  1. Das glaubt die bislang allmächtige, seine Macht aber in der digitalen Inkompetenz dahinschwindende Führungskraft halt gern: „mutig vorangehen und den Kreis der unmittelbar Beteiligten klein halten“ Doch damit entzieht die wohlmeinende(?) Führungskraft dem Unternehmen die Power und das Engagement der vernetzt denkenden. Klar kommt das im FAZ Mainstream gut an, die Frage ist nur, wem nützt es am Ende ausser dem Verlag und den beiden Beratern, die die Kunden und Mandate erhalten, die zur Botschaft passen. Da frag ich mich, wer noch für so einen Artikel bezahlen würde. Anders, mit breiter Beteiligung der Stakeholder geht es dem Unternehmen ohne Frage langfristig besser, aber wer will sowas schon (gerne hören)…. Wie’s geht findet sich ja in einem meiner Blogbeiträge.. Das wäre mal was für die FAZ ;)

  2. Auf den Punkt getroffen – „Aus meiner Sicht wollen die Leute, die es könnten, in solchen Strukturen gar nicht arbeiten. “ – Frank Wiedmayer

    Die Unsicherheit, die mit der Zukunft verbunden ist lässt Manager (ob ganz oben oder in der Mitte) in sehr alte Verhaltensmuster zurückfallen, („Der der oben ist, der führt!“). Auch ich habe ähnliches vor gut 10 Jahren erlebt als ein Abteilungsleiter seinen Mitarbeitern klarzumachen versuchte, dass er die Informationen kennt, die sie zum Arbeiten benötigen. Lange bevor das iPhone und die Digitaliserung in ihrer Vollständigkeit begonnen hat.

    Nachdem nach der Finanzkrise 2008/2009 die meisten Manager irgendwie ihre Unternehmen wieder über die Wasseroberfläche bekommen haben macht jede „Seitenaktivität“ von Mitarbeitern, die aufgrund des digitalen Wandels, globaler Wissensvernetzung und eigener Leidenschaft neue Wege im Sinne der Firma gehen, Angst. Und Angst, das wissen wir nur zu gut, ist kein guter Ratgeber, vor allem wenn sich alles stärker verdichtet und schneller wird, so dass ein Hinterherkommen kaum noch möglich scheint.

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