Zum Verbessern von Unternehmen: Liquid Feedback mit Heeresvorschriften

Nach wie vor sind Vorstandschefs, IT-Leiter, Kommunikationsdirektoren oder Vertriebsbosse davon überzeugt, soziale Netzwerke in irgendeiner Weise steuern oder gar kontrollieren zu können. Das suggerieren auch Anbieter von Big Data- oder Monitoring-Software. Man sitzt wie in einem Cockpit vor seinem Bildschirm und hat alle möglichen Quellen des Netzgeschehens im Blick. Kampagnen werden auf Knopfdruck vorgeplant, Abläufe koordiniert, Schlüsselbegriffe geprüft und Reaktionen studiert. Überschriften und Inhalte für Beiträge laufen durch einen Algorithmus und werden für möglichst hohe Klickraten aufgehübscht.

Digitale Controlling-Tools für Generaldirektoren

Dann zählt man Likes, Retweets und Kommentare, um den Chef von der Wirksamkeit der Controlling-Tools zu überzeugen. Letztlich verharrt man in der Steuerungslogik von Wirtschaftsprüfern und autoritären Generaldirektoren. Hauptsache die Ergebnisse sind positiv und sichern die eigene Machtposition. Die Befindlichkeit der Mitarbeiter ist dabei nachrangig. Partizipation, Offenheit und Transparenz, die Antriebsfedern des Social Webs, bleiben dabei auf der Strecke. Aber selbst perfekte Steuerungstechniken und Messinstrumente versagen kläglich, wenn Befehl und Gehorsam weiterhin den Arbeitsalltag bestimmen.

Nichts berühren und Schnauze halten

Etwa in der Fliegerei. Das machte Synaxon-Vorstand Frank Roebers beim vdav-Branchentreff der Auskunfts- und Verzeichnismedien deutlich. Er erinnerte an die Notlandung eines Flugzeugs in Wien am 12. Juli 2000. Zwei Piloten hatten die Tanks auf ihrem Weg von Griechenland nach Hannover leergeflogen und mussten ihre Maschine im Segelflug nach unten bringen. Es gab einen Totalschaden, aber keine Toten. Die Medien feierten überschwänglich die Helden der Lüfte, ohne sich mit den Ursachen der Beinahe-Katastrophe auseinanderzusetzen. „Wer sich den Unfallbericht durchliest, erkennt schnell, dass es sich nicht um eine Heldentat handelt“, so Roebers. Eher belegt es eine Schwachstelle bei Berufspiloten. Es geht um den hierarchischen Abstand im Cockpit nach dem Motto: „Nichts berühren und Schnauze halten“. Bei asiatischen Fluggesellschaften sei es vorgekommen, dass Co-Piloten von Kapitänen geohrfeigt wurden, wenn sie sich nicht „linientreu“ verhalten haben. Bei den Wiener Bruchpiloten warnte der Co-Pilot vor der Falschberechnung des Spritverbrauchs, der sich durch das nicht einklappbare Fahrwerk ergeben hatte. Er plädierte für eine Notlandung in Zagreb und wurde von seinem Kapitän autoritär in die Schranken verwiesen. Kurze Zeit später fielen die Triebwerke aus und man konnte keine normale Landung mehr realisieren.

Hierarchische Befehlsketten versagen

Diese hierarchische Befehlskette ist bei Berufspiloten ein gravierendes Problem, auch wenn die Steuerungstechnik im Cockpit noch so perfekt funktioniert. Roebers setzt in seinem Unternehmen deshalb auf radikale Selbstorganisation nach Wiki-Prinzipien. „Ich wollte das Unternehmen wie ein Open Source-Projekt führen.“ Dazu zählt auch der Einsatz von Liquid Feedback. Jeder Mitarbeiter ist berechtigt, eine Initiative zu starten und wenn ein Quorum von zehn Prozent der Belegschaft erreicht ist, startet die Diskussion. Wie bei den Piraten folgt vor der Abstimmung eine Phase des Einfrierens, in der keine Änderungen mehr möglich sind. Nehmen an der Abstimmung mindestens fünfzig Prozent der in der Themengruppe registrierten Mitarbeiter teil und erhält die Initiative am Ende eine einfache Mehrheit, steht der Vorstand in der Pflicht, sie umzusetzen. Ein Vetorecht will der Vorstand nur in Ausnahmefällen anwenden. Das ist bislang nur ein einziges Mal passiert. Ergebnis: Themen werden nicht nur schnell aufgespürt, sondern auch mit der versammelten Intelligenz des Unternehmens bearbeitet.

Externe Kommunikation ohne Freigabe-Bürokratie

Gleiches vollzieht sich extern. Jeder darf im Namen des Unternehmens posten, wo immer er will und das ohne Freigabeschleifen oder umständliche Autorisierungsabläufe. Die Beiträge sind um das zweihundertfache gestiegen, ohne Synaxon in irgendeiner Weise zu schädigen. „Dass wir nur noch Top-Bewerber bekommen, dürfte niemanden überraschen.“ Bei Synaxon geht es nicht um eine immerwährende Vollversammlung oder basisdemokratische Romantik, die zu einer Lähmung von Entscheidungsprozessen führt. Es geht eher darum, Themen schneller aufkommen zu lassen, Inhalte schneller zu finden und Daten leichter aktuell zu halten.

Offiziere teilen die Entbehrungen der Truppe und formulieren kühne Entschlüsse

Verzicht auf Hierarchie ist damit nicht verbunden. So gilt bei Synaxon die Führungskultur der Bundeswehr. Die Offiziere teilen die Entbehrungen ihrer Truppe. Führung als Handwerk zählt nach Auffassung von Roebers nicht zu den Stärken der klassischen Manager. Daher werden sie nach den Vorschriften des Heeres geschult. Lagevortrag zur Entscheidung oder Lagevortrag zur Unterrichtung sind daher beim IT-Dienstleister Synaxon gängige Formulierungen des Berufsalltags. „Das ist ganz lustig und führt dann zu Einleitungen wie ‚Ich trage jetzt einen kühnen Entschluss vor‘.“ Damit vermeidet sein Unternehmen die Paralyse der Piratenpartei. Das Notiz-Amt hält das für nachahmenswert.


Image (adapted) „Boeing 777 cockpit, note software update in progress…“ by Bill Abbott (CC BY-SA 2.0)


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Gunnar Sohn

Gunnar Sohn

ist Diplom-Volkswirt, lebt in Bonn und ist Wirtschaftsjournalist, Kolumnist, Moderator und Blogger. Mitglied des Netzpiloten Blogger Networks.

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