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Silicon Valley im Ländle: Was Sägen-Spezialist Stihl von Startups lernt

Stihl auf der HTPC

Das familiengeführte Unternehmen Stihl ist gut und erfolgreich in dem, was es tut. Sonst wäre der Hidden Champion aus Waiblingen bei Stuttgart nicht führend im Weltmarkt für Motorsägen. Trotzdem ruht er sich nicht auf den Lorbeeren seines Stammgeschäfts aus. Seine Zukunft sieht der Mittelständler aus dem Ländle in der Digitalisierung. Beim Entwicklen vernetzter Produkte sowie Innovationen in Akkutechnologie und Robotik sucht Stihl die Kooperation mit Startups und zeigt sich damit offener als viele andere traditionsreiche Unternehmen.

Kontakt zwischen jungen Startups und etablierten Unternehmen, auch als Grownups bezeichnet, ist keine Selbstverständlichkeit. Laut einer Umfrage des Digitalverbands Bitkom arbeiten 65 Prozent aller Unternehmen nicht mit Startups zusammen. In vielen Fällen schlichtweg, weil es am Kontakt zu Gründern fehle. Um diesen Engpass zu umgehen, ergreift Stihl selbst die Initiative. Das Traditionsunternehmen fördert Pioniere mit einem eigenen Programm namens Activatr und beteiligt sich am High-Tech Gründerfonds (HTGF), dem größten Seedfonds zur Finanzierung junger Technologieunternehmen in Deutschland. Über die Hintergründe und Erfahrungen berichtete Stihl auf der 9. High-Tech Partnering Conference (HTPC) in Bonn.

Startups und Grownups: Warum sich die Annäherung doch lohnt

Die HTPC bringt alljährlich junge Gründer und erfahrene Technologieunternehmen aus ganz Deutschland zusammen, um mögliche Kooperationen zu schnüren. In diesem Jahr drehte sich die vom High-Tech Gründerfonds ausgerichtete Konferenz um die „Begegnung auf Augenhöhe zwischen Startups und Grownups“. Unter dem Motto „Stihl digital und agil in die Zukunft – von der Strategie zur Umsetzung“, berichtete Stihls Vorstandsvorsitzender Bertram Kandziora, wie das Unternehmen Stihl die klassische deutsche Scheu vor Veränderung ablegen konnte und sich zudem nicht nur auf die gewöhnliche Digitalisierung von internen Betriebsabläufen eingelassen, sondern auch sein Produktportfolio in das digitale Zeitalter geholt hat.

High-Tech Partnering Conference
Auf der Hightech Partnering Conference konnten sich Startups und Grownups kennen lernen. Image by High-Tech Gründerfonds

Die Motorsäge wird vernetzt 

Aus der auf den ersten Blick ungewöhnlichen Idee, die Kettensäge in die Cloud zu bringen, entstand laut Kandziora die Vision, den Großteil des Produktportfolios zu digitalisieren. Ende 2017 wurde zudem bekannt, dass das Unternehmen seine Produkte über den „STIHL Connector“ an einen Webservice anbinden will, um beispielsweise Betriebsausfälle, Verschleiß und letztendlich anfallende Kosten gesammelt und übersichtlich im Blick zu halten. Ein GPS-System für Förster und Försterinnen soll den Prozess zum Fällen von Bäumen vereinfachen und Holzfäller per Navigation zu den markierten Bäumen führen.

Nicht nur als Förderer des High-Tech Gründerfonds will Stihl den Kontakt zu weiteren innovativen Ideen von Gründern herstellen. Die eigene Initiative „Activatr“ soll ebenfalls an dieser Stelle ansetzen. Ein kleines Team aus Stihl-Mitarbeitern und Gründern tüftelt hier gemeinsam an digitalen Geschäftsideen. Im vergangenen Jahr entstand aus dieser neuen Form der Kooperation bereits ein Unternehmen, das Software-Lösungen für Team-Kommunikation entwickelt: die Freiraum GmbH.

Stihl schafft neuen Unternehmensbereich für Digitalisierung

Das Zusammentreffen im Netzwerk des High-Tech-Gründerfonds spiele für Stihl eine große Rolle, wie Kandziora im Gespräch mit Netzpiloten betont. Vor allem die Startup-Pitches, bei denen Gründer zweieinhalb Minuten Zeit haben, ihr Geschäftsmodell zu präsentieren und zudem Kooperationen zu finden, seien inspirierend.

Im Gespräch mit Netzpiloten: Alex von Frankenberg (HTGF), Bertram Kandziora (Stihl) und Christian Vogt (Stihl) v.l.n.r. Image by High-Tech Gründerfonds

Eine besondere Rolle, den „Startup-Geist“ in das traditionelle Familienunternehmen zu bringen, spielt bei Stihl auch Christian Vogt, Chief Digital Officer (CDO). Vor einem halben Jahr stieß Vogt auf das Motorsägen-Unternehmen und bringt seitdem einen Hauch Silicon Valley in das mittelständische Familienunternehmen. Er leitet zudem den neu gegründeten Bereich „Digitalisierung“. Acht Jahre verbrachte Vogt in der Hochburg für technologischen Fortschritt in Kalifornien. Im gemeinsamen Gespräch verriet er, dass Startups und Corporates bzw. Grownups gleichermaßen von einer Zusammenarbeit profitierten. Einerseits aufgrund der Expertise der erfahrenen Unternehmen. Andererseits öffne die Zusammenarbeit mit Startups den Kontakt zu ganz neuen und wichtigen Bereichen. 

Technologie gegen Marktzugang: So profitieren alle

Untermalt wird Vogts Aussage außerdem von der seit einem Jahr bestehenden externen Beteiligung an GreenIQ, einem israelischem Startup-Unternehmen, das sich mit Entwicklung und Vertrieb vernetzter Produkte rund um das Thema Gartenanwendungen, wie Bewässerung oder Beleuchtung, beschäftigt. „Die Beteiligung an GreenIQ zeigt besonders schön, wie wertvoll die Zusammenarbeit zwischen Grownups und Startups ist und welchen Mehrwert sie wirklich für beide Seiten bietet. Während GreenIQ Stihl technologisch deutlich schneller vorantreiben konnte, schufen wir andererseits die notwendigen Vertriebskanäle. Die können einem jungen Unternehmen oft noch fehlen“, so Kandziora. Stihl und die Startups: Ein gutes Beispiel dafür, wie auch gestandene Traditionsunternehmen noch von jungen Gründern lernen können. 

Im in Kürze erscheinenden zweiten Teil unserer Berichterstattung zur 9. High-Tech Partnering Conference erfahrt ihr, wie Unternehmenscoach Stefan Balzer, deutscher Botschafter der Silicon-Valley-Bewegung „SingularityU“, deutschen Führungskräften ein „digital mindset“ verpasst und welchen Mehrwert das bietet.

Dieser Beitrag entstand in Zusammenarbeit mit dem High-Tech Gründerfonds.


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Machteliten-Hacking für die digitale Transformation

Thomas Sattelberger (image by Dr. Bernd Gross [CC BY-SA 4.0] via Wikimedia)

Technologische Innovationen nutzen nach Auffassung von Lars Vollmer überhaupt nichts, wenn das Management veraltet ist. Aber genau da fangen nach Analysen des Notiz-Amtes die Probleme an. Big Data, Industrie 4.0 und die Digitalisierung der Geschäftsmodelle laufen ins Leere, wenn das Management in der Version 1.0 steckenbleibt: „Kästchen werden geschoben, neue Standard-Prozeduren erfunden (Six Sigma, ISO xxxxx, usw.) oder Abteilungsnamen geändert (Compliance Management statt Interne Revision – Sie wissen schon…). Also doch nicht Management 1.0, eher Management 1.378. Im Kern ist es aber immer noch eine paternalistische SOZIAL-Technologie auf Kenntnisstand des letzten und mit einem Menschenbild des vorletzten Jahrhunderts. Das kann natürlich nicht funktionieren“, so Vollmer in einem Gastbeitrag für die Zeitschrift Capital.

DAX-Konzerne im Sinkflug

Management-Denken 1.0 ist wohl eher die harmlose Beschreibung der Gemengelage der Deutschland AG. Man braucht sich nur die Keynote von Thomas Sattelberger auf der Next Economy Open in Bonn anzuschauen.

Als ehemaliger Personalvorstand in Unternehmen wie Daimler, Continental, Lufthansa und Telekom plauderte er im Rheinischen Landesmuseum aus dem Nähkästchen. 50 Prozent der DAX-Konzerne stecken in einer akuten Krise oder sind an die Grenzen ihres Geschäftsmodells gelangt. Aus der blühenden Bankenlandschaft ist eine am staatlichen Tropf hängende Commerzbank und eine um ihre globale Wirkung ringende Deutsche Bank geworden. Bei den ehemaligen Energie-Giganten E.ON und RWE werde an der Börse schon der Exitus durch spekuliert. Viele große Spieler stehen mit dem Rücken zur Wand und sind unfähig, sich zu transformieren.

Wie soll das in einem Inzucht-System auch gelingen, wenn Müller nur Müllerchen rekrutiert. Seilschaften sichern sich ihre Karrieren in den obersten Chefetagen ab. Die Denkschulen für Manager und Ingenieure sind auf Berechenbarkeit und Planungsillusionen aufgebaut. Sie scheuen Experimente und blockieren Investitionen in ungewohnte Territorien, die zu schlechteren Quartalszahlen führen könnten. Es geht um Effizienz sowie um die Bewahrung von Margen und nicht um neue Geschäftsmodelle.

Reaktionäre Denkmodelle und Altherren-Dünkel

Zu beobachten am maroden Telekom-Konzern, der sich als Avantgarde der Besitzstandswahrer jetzt sogar die Startup-Szene zur Brust nehmen will. Wer keinen Vorfahrtschein für den bevorzugten Datentransport im Internet einlöst, muss halt Geschäftsanteile an den ehemaligen Monopolisten abdrücken. Die Digitale Transformation zelebriert der Magenta-Laden nicht mit attraktiven Datendiensten, sondern mit einem dümmlichen politischen Lobbyismus.

Die reaktionären Denkmodelle aus der Zeit der Massenproduktion, in denen man ausgebildet und sozialisiert wurde, stellt man nur ungern auf den Kopf. Höttges, Zetsche & Co. wird es allerdings nicht gelingen, mit diesem Altherren-Dünkel über die Runden zu kommen.

Bei den DAX-Konzernen gibt es 29 Absteiger seit 1988, von denen 24 dauerhaft verschwunden sind. Der Lebenszyklus der deutschen Konzerne wird immer kürzer. Nur vier Prozent der DAX-Vorstände verfügt über unternehmerische Erfahrung. Da hilft dann auch der Silicon Valley-Tourismus nichts. Da kommt man hin, macht große Augen, kommt zurück, fällt in die alte Max Werberscher Bürokratie hinein und repetiert die alten Routinen“, moniert Sattelberger.

Alter Mittelstand

Im Mittelstand sieht es nicht viel besser aus. Nur sechs Prozent der sogenannten Hidden Champions wurden nach 1964 gegründet. 94 Prozent der Top-Mittelstandsfirmen sind älter als 50 Jahre. Konsequenz: Die Investitionsbereitschaft von Inhabern sinkt mit zunehmendem Alter rasant. Von den Unternehmern über 60 Jahren investiert laut einer KfW-Analyse nur noch rund jeder Dritte. Die anderen ziehen sich aus der Weiterentwicklung ihres Unternehmens zurück. Das gefährdet den künftigen Geschäftserfolg, bremst die Modernisierung und reduziert das gesamtwirtschaftliche Wachstum. Sinkt die Wettbewerbsfähigkeit, sind häufig auch Arbeitsplätze gefährdet.

Verschärft wird der Status quo durch die miserable Reproduktionsquote von neuen und frischen Unternehmen jenseits von Nagelstudios und Shops zur Haarverlängerung. In Europa sind wir bei den Firmenneugründungen fast das Schlusslicht. Nur Frankreich schneidet schlechter ab. Und nur acht Prozent der deutschen Startups hat mit Mathematik, Naturwissenschaften oder Technik zu tun.

Sattelberger wünscht sich den Tod der Personalfunktion

Was wir in Konzernen und im industriellen Mittelstand erleben, sind häufig reine Abwehrschlachten. „Der VW-Skandal ist geprägt von einem Endkampf des innovationsärmsten Automobil-Unternehmens um den Verbrennungsmotor“, sagt Sattelberger.

Die Dieselgate-Machenschaften seien beispielhaft für die Führungskultur in Konzernen und patriarchalisch geprägten Mittelständlern: „Filz wie bei der Fifa oder der Kommunistischen Partei. Zuvor waren es Siemens, ThyssenKrupp, Deutsche Bahn, Telekom, Münchner Rück/Ergo, Deutsche Bank, Infineon und Daimler. Das hat etwas mit den systemstabilisierenden Mechanismen geschlossener und einfältiger Organisationen zu tun, mit tradierten Machtkernen Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. Es hat leider auch etwas mit der Erfüllungsgehilfen-Politik des Personalmanagements zu tun“, erklärt Sattelberger, der sich als ehemaliger Personalvorstand in DAX-Konzernen den Tod oder das Ende der klassischen Personalfunktionen wünscht.

Nur so sei eine Revitalisierung der Wirtschaft möglich. Die noch nicht im Sozialprodukt messbare Schieflage vieler Firmen hängt auch mit der mangelhaften Koalitionsfähigkeit der Veränderer zusammen. Die Graswurzelbewegungen, die von außen Druck ausüben könnten, schottet sich in Silos ab. Sattelberger fordert deshalb eine Große Koalition von digitaler APO und Offline-Rebellen, um die geschlossenen Systeme zu knacken, die sich nur über Beförderungs- und Rekrutierungsmechanismen über Wasser hält.

Popper war ein Hacker der politischen Elite

Distanziert äußerte sich Sattelberger in Bonn über die Forderungen nach Leadership oder charismatischer Führung. Leider sei jetzt schon der kooperative Führungsstil auf dem Rückzug. Bevorzugt werde die autoritäre Seite, die zum Duckmäusertum wie bei VW beiträgt: „Wir haben es mit einer Verrohung von Führung zu tun.

Es sei ja wunderbar, wenn Arbeitsministerin Andreas Nahles schon von Arbeiten 4.0 spricht. Wir müssten aber erst einmal Reparaturen im alten Betriebssystem vornehmen. Menschen werden im Arbeitsleben leider immer noch wie Objekte behandelt wie in Zeiten der Dampfmaschine. Gefordert ist jetzt Diversität, um geschlossene Systeme aufzubrechen.

In einer Session der NEO15 plädierte Soziopod-Blogger Patrick Breitenbach im Streitgespräch mit dem Brightone-Analysten Stefan Holtel gar für ein Machteliten-Hacking. Man müsse Gegen-Narrative in die Organisation bringen. Die alten Eliten sind von einer Blase der Ja-Sager umgeben. Wie wäre es mit einer subversiven Injektion für kritisches Denken? Der Philosoph Karl Popper hatte eine sehr intensive Beziehung zum leider verstorbenen Altkanzler Helmut Schmidt. Das habe den früheren Regierungschef in seinem politischen Denken sehr stark geprägt.

Popper war indirekt ein Hacker der politischen Elite“, bemerkt Breitenbach. Man brauche zudem starke Metaphern, um bei den Entscheidern der Machtelite etwas anzurichten, ergänzt Holtel.

Um Peer-to-Peer-Prinzipien von Formaten wie der Next Economy Open in wirtschaftliche oder politische Organisationen zu bringen, braucht man also nicht nur digitale Werkzeuge.


Image „Thomas Sattelberger“ by Dr. Bernd Gross (CC BY-SA 4.0)


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Google-Schrotflinten-Ökonomie als Blaupause für vernetzte Wirtschaft

Google Food (adapted) (Image by brionv [CC BY-SA 2.0] via Flickr)

Eine Teleshopping-Operndiva, die Saugnapfmaschinen vertickt; ein Internet-Unternehmer, der eine Dokumenten-App gegen die Wand fährt sowie Kellerbier von Kölsch nicht unterscheiden kann; ein Ex-Stuntman, der in seinem Erlebnis-Geschenkportal Fahrten mit Schützenpanzern anbietet; eine Jung-Unternehmerin, die sich in das gemachte Nest von Papi legt und zur Revitalisierung der FDP beitragen will; ein alternder Touristik-Unternehmer, der die besten Zeiten schon längst hinter sich hat. Fünf Möchtegern-Unternehmer, die sich in der Vox-Sendung “Höhle der Löwen” als Investoren für Gründer mit hohlen Sprüchen und Kalenderweisheiten in Szene setzen. Kann man machen. Ist halt so eine Art “Heißer Stuhl” für die Startup-Szene. Als Katalysator für neue Ideen, die die deutsche Wirtschaft so dringend braucht, ist das Haudrauf-Format ungeeignet. Erkenntnisgewinn zieht das Notiz-Amt aus dem betagten ARD-Presseclub, der sich mit der neuen Holdingstruktur von Google auseinandersetzte.

Google-Diskussion ohne Angstreflexe

Mit Marina Weisband, Mario Sixtus, Phillip Banse und Miriam Meckel war das sonntägliche Stelldichein in der Tradition von Werner Höfer auch gut und ungewöhnlich bestückt. Drei profunde Netzkenner und eine Vertreterin der klassischen Printmedien sprachen unaufgeregt über die Konsequenzen, die sich aus der Metamorphose des Suchmaschinen-Giganten ableiten lassen.

Google orientiert sich fortan an Berkshire-Hathaway-Holding des milliardenschweren Investors Warren Buffet und beendet damit das Dasein als Gemischt-Warenladen. Mit den neuen Führungsstrukturen kann man sich jetzt auf einzelne Sparten konzentrieren. Das Brot- und-Butter-Geschäft ist mit über 90 Prozent Umsatzanteil immer noch die Werbung via Adwords und Adsense. Mit dem Überbau “Alphabet” stärkt man den Glauben an das große Wachstum in den wilden Projekten, mit denen noch kein Cent verdient wird. Das operative Geschäft bleibt bei Google unter dem neuen Chef Sundar Pichai.

Bei einer Marktkapitalisierung von rund 440 Milliarden US-Dollar einen so radikalen Schnitt zu machen, ist für Miriam Meckel ungewöhnlich – zumindest in Deutschland und Europa. Hier werde eine neue Stufe in der digitalen Ökonomie gezündet, die man sich sehr genau anschauen sollte. Google entwickelt eine Blaupause für den radikalen Weg in die vernetzte Wirtschaft und zeigt, wie das funktionieren kann. Es erleichtert das Schrotflinten-Prinzip in den Aktivitäten außerhalb des Werbegeschäfts, betont der elektrische Reporter Sixtus: “Sie schießen ganz viele Kugeln in ganz viele Richtungen ab und hoffen, dass irgendeine Kugel treffen wird.“ Das ist wohl der einzig gehbare Weg für die digitale Transformation.

Versuch und Irrtum für Zukunftsmärkte

Wer im technologischen Sektor in zehn Jahren noch überleben möchte, der müsse jetzt Produkte und Services für Märkte und für eine Nachfrage entwickeln, die es noch gar nicht geben kann. Wie das funktioniert, demonstrierte das Mountain-View-Unternehmen mit Google Maps, das vor zehn Jahren gestartet wurde. Erst 2007 war die Geburtsstunde des iPhone und erst danach entfaltete sich das mobile Internet. Damals galt noch das Blackberry als Krönung der Handy-Schöpfung. Als die mobile Revolution einsetzte, war Google mit einer wichtigen Anwendung sofort präsent. Das Wesen dieses Unternehmens unterscheidet sich von der Return on Investment- und Rentabilitäts-Denke in Teutonien.

Die Gründer und Macher glauben an ihre Projekte, statt Gründe zu suchen, warum etwas nicht gehen kann“, erläutert Sixtus. Suche, Mobilität, individualisierter öffentlicher Nahverkehr mit dem selbstfahrenden Auto, Vernetzung digitaler Infrastrukturen, Vernetzung von Städten, Robotik und industrielles Internet. Die Zukunftsthemen von Alphabet bauen auf die Daten-Intelligenz, die man sich seit der Gründung erarbeitet hat.

Für das selbstfahrende Auto sind Karten unabdingbar. Nicht nur in 2-D, sondern auch in 3-D, wo selbst Ampeln und Bürgersteige abgescannt werden. Man braucht dafür die besten Daten-Ingenieure und die besten Daten“, so der Podcaster Philip Banse. Deshalb rekrutiert Google die besten Genetiker, Hirnforscher, Elektrotechniker, Maschinenbau-Ingenieure (!), Chemiker und Forscher für Künstliche Intelligenz.

Die klügsten Köpfe arbeiten in Mountain View

Die klügsten Leute wollen bei Google arbeiten, konstatiert Marina Weisband. Mit flexiblen Arbeitszeiten, einem guten Betriebsklima, modernen Beteiligungsmodellen, genügend Freiraum für kreative Hobby-Leidenschaften und der Anwerbung von Mitarbeitern mit Migrations-Hintergrund sowie gebrochenen Lebensläufen bietet der Netz-Champion eine Diversität, von der deutsche Unternehmen meilenweit entfernt sind, auch wenn kluge Personalmanager wie Thomas Sattelberger das schon seit Jahren fordern.

Wir verplempern unsere Zeit mit industriepolitischen Scheindebatten, die schon vor drei Jahrzehnten nicht mehr zeitgemäß waren. Seit 1980 sind wir selbst nach den Maßstäben der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung kein Industrieland mehr. Auch der Begriff Industrie 4.0 führt in die Irre, weil er wirtschaftliche Aktivitäten immer noch nach Branchen sortiert.

Zukunftsentscheidend ist nicht mehr die Herstellung eines Kotflügels oder einer Einspritzpumpe, sondern die Verbindung von Daten, Software, Wissen und Algorithmen. Den Rest kauft man sich ein.

Hidden Champions werden zur verlängerten Werkbank

Wir könnten uns jetzt zurücklehnen und sagen, so lange die Inlandsnachfrage stabil bleibt, Exporte funktionieren und die Zahl der Beschäftigten nicht einbricht, ist alles in Ordnung – schließlich zählen wir zu den stabilsten Volkswirtschaften der Welt. Wir können auch weiterhin kartellrechtliche Debatten führen, die zur Zerschlagung von Google führen, obwohl das Suchmaschinen-Geschäft höchst fragil ist und die Zukunftsprojekte von Alphabet reine Laborexperimente sind.

Aber wie viel Zukunft steckt in dieser Geisteshaltung? So langsam werden wir zur verlängerten Werkbank des Silicon Valleys, die sich auf die Veredelung von Produkten und Diensten zurückzieht. Wie viele unserer Projekte in der Grundlagenforschung, Patente und Ingenieurleistungen bringen wir zum Markterfolg? Welchen Stellenwert hat bei uns die Digitalisierung und die Konzentration auf Anwendungen, die bei Produkten immer entscheidender wird?

Von der Heimvernetzung bis zur großspurig verkündeten Energiewende, die im Streit um das EEG gerade kräftig zerredet wird, verspielen für wichtige Themen, die eng mit der vernetzten Ökonomie zusammenhängen. Das gilt vor allem für den Mittelstand, der immer noch das volkswirtschaftliche Rückgrat in Deutschland ist. Die mittelständischen Märkte sind klein, die Kunden ausgewählt, die Aufträge sicher. “Besonders die mittelständischen Zulieferer, von denen es in Deutschland nicht gerade wenige gibt, leben nach wie vor in dieser Komfortzone”, weiß der Mittelstandsexperte Marco Petracca. Man agiert nicht, man reagiert.

Und kommt kein Auftrag, erhöht man den Vertriebsdruck. Die digitale Transformation gefährdet aber diese Komfortzone. Denn Kunden haben heute dank Internet einen viel umfassenderen Einblick in das Marktgeschehen und sind nicht mehr auf den klassischen Vertriebsweg angewiesen. Die Folge: Aufträge stagnieren, Preiskämpfe werden härter, die Wettbewerber potenzieren sich um die Anzahl der Suchmaschineneinträge, sagt Petracca.

Was wäre es, wenn wir die Eigenheiten zweier unterschiedlicher, sich aneinander reibender Ökosysteme vereinen würden? Ein Denkansatz, den Petracca auf der Bonner Next Economy Open am 9. und 10. November in zwei Sessions mit Unternehmern, Nerds, Hackern und Bloggern diskutieren will.


Image (adapted) „Google Food“ by brionv (CC BY-SA 2.0).


 

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Unternehmertum in der Demografie-Falle

Former Intel CEO Gordon Moore in his cubicle (adapted) (Image by Intel Free Press [CC BY-SA 2.0] via Flickr)

Die Überalterung der Gesellschaft hat die Unternehmen erreicht. Streams könnten Abhilfe schaffen. Wir debattieren seit Jahren aus guten Gründen über die Überalterung unserer Gesellschaft. Es geht dabei in erster Linie um die Finanzierung der Rentenversicherung über das Umlageverfahren, um die Kosten der Altenpflege, Fachkräftemangel, Probleme bei der Unternehmensnachfolge oder um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Ein blinder Fleck im politischen Diskurs ist die alternde Unternehmerschaft in Deutschland, die sich nur über die Erfolge der Vergangenheit definiert. Klingt nicht gerade aufregend. Aber wir erleben gerade eine digitale, innovative und investive Spaltung der Wirtschaft. Alte Unternehmer leben von der Substanz, investieren kaum und verdrängen die Notwendigkeit von Erweiterungsinvestitionen sowie Innovationen. Das erklärt vielleicht auch die Aversionen der liebwertesten Chef-Gichtlinge gegen die Digitalisierung.

Gründerzahl im Sinkflug

Die Inhaber von 1,3 Millionen kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sind 55 Jahre oder älter – das entspricht rund einem Drittel aller Mittelständler in Deutschland. Wie eine aktuelle repräsentative Analyse von KfW Research auf Basis des KfW-Mittelstandspanels zeigt, ist der Anteil dieser Altersgruppe unter den mittelständischen Unternehmern seit 2002 vier Mal so stark gestiegen wie in der Gesamtbevölkerung. Gleichzeitig fehlt es an ausreichend Unternehmernachwuchs. Seit rund 13 Jahren ist die Gründerzahl im Sinkflug. Und nicht nur das. Die geringe Bereitschaft zur Selbstständigkeit wirkt sich auch auf die Netzökonomie aus:

Laut Vodafone Institute Survey will kaum ein junger Deutscher seine Karriere in der Digitalen Wirtschaft machen oder etwa in einem zugehörigen Start-up arbeiten. 33 Prozent der Deutschen im Alter zwischen 18 und 30 Jahren schließen eine Karriere in der Digitalen Wirtschaft für sich aus. Umgekehrt beantworten nur 13 Prozent der Befragten die Frage nach einem möglichen Berufseinstieg im digitalen Sektor mit einem eindeutigen Ja

, erläutert Professor Tobias Kollmann. 70 Prozent der sogenannten „Digital Natives“ könnten sich zudem nicht vorstellen, für ein Start-up zu arbeiten oder gar ein Unternehmen der Digitalen Wirtschaft zu gründen (77 Prozent).

Das bedeutet, wir werden nicht nur kurzfristig, sondern auch mittel- und langfristig nicht über ausreichend ‚digitale Köpfe‘ als Manager für etablierte Unternehmen sowie Gründer für Start-ups verfügen“, so die ernüchternde Erkenntnis von Kollmann.

Schnappatmung in der Chefetage

Bei den Vorstandschefs in den Konzernen, die ja nichts anderes als leitende Angestellte sind, sieht es nicht besser aus. In den Führungsetagen regiert „Bürokratie, Routinekram, Leerzeiten, sinnlose Sitzungen, alles Mögliche, nur nicht das, weshalb sie ganz nach oben wollten: nämlich um etwas entscheiden zu können und zum Guten zu verändern“, so Hans Hinterhuber, emeritierter Professor für Unternehmensführung der Universität Innsbruck, im Gespräch mit „brandeins“.

Heute herrsche im Top-Management eher Sauerstoffmangel und Schnappatmung, eine geistige Todeszone, in der es keine kreative Führung mehr gibt, kritisiert der Wirtschaftspublizist Wolf Lotter.

Beschleunigte Alterung des Mittelstandes

In Kombination mit der beschleunigten Alterung des Mittelstandes hat diese Gemengelage fatale Folgen für die gesamte Volkswirtschaft. Die Investitionsbereitschaft von Inhabern sinkt mit zunehmendem Alter rasant. Von den Unternehmern über 60 Jahren investiert laut KfW-Analyse nur noch rund jeder Dritte. Die anderen ziehen sich aus der Weiterentwicklung ihres Unternehmens zurück. Das gefährdet den künftigen Geschäftserfolg, bremst Modernisierung und reduziert gesamtwirtschaftliches Wachstum. Sinkt die Wettbewerbsfähigkeit, sind häufig auch Arbeitsplätze gefährdet.

Betroffen von der schnell voranschreitenden Alterung sind nahezu alle Branchen. Besonders schnell in die Demografie-Falle bewegen sich die kleinen und mittleren Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes mit einem durchschnittlichen Inhaberalter von 54 Jahren. Unabhängig vom Wirtschaftszweig haben große Mittelständler tendenziell ältere Inhaber. Bei den großen Betrieben mit mehr als 50 Beschäftigten liegt das Durchschnittsalter des Inhabers bei 53 Jahren.

Hedgefonds-Mentalität statt Innovationsgeist

Wie das KfW-Mittelstandspanel der Unternehmensinvestitionen der Jahre 2004 bis 2013 zeigt, ist der Zusammenhang zwischen Inhaberalter und Investitionsbereitschaft unverkennbar: 57 Prozent der Unternehmen mit Chefs unter 40 Jahren investieren. Mit steigendem Unternehmeralter sinkt der Investorenanteil deutlich. Bei den über 60-jährigen Unternehmensinhabern erreicht er nur noch 37 Prozent.

Auch die Art der Investition verändert sich mit steigendem Alter. Stärker risikobehaftete und kapitalbindende Vorhaben werden seltener, die noch durchgeführten Investitionen dienen in erster Linie der Pflege des Kapitalstocks. Jürgen Stäudtner spricht in seinem Innovationsstau-Buch gar von einer Hedgefonds-Mentalität, die bei den arrivierten Firmenchefs dominiert.

Die geringere Investitionsneigung hat gravierende Folgen für die Unternehmenssubstanz. Bei acht von zehn Mittelständlern mit älteren Inhabern übersteigt der Wertverlust des Kapitalstocks das Volumen der Neuinvestitionen. Eine zentrale Ursache für die abflauende Investitionsbereitschaft älterer Unternehmer ist deren kurzer Planungshorizont – die Risikobereitschaft sinkt. Rückt ein Inhaber näher an das Rentenalter heran, besitzen viele Vorhaben eine aus seiner Sicht zu lange Amortisationsdauer. Das gilt umso mehr für alle längerfristig finanzmittelbindenden – dafür aber auch wettbewerbsstärkenden – Zukunftsinvestitionen.

Neue Impulse für alte Unternehmer und Gründer

Der deutsche Mittelstand altert im Zeitraffer“, sagt Jörg Zeuner, Chefvolkswirt der KfW. „Weil ältere Chefs wesentlich seltener investieren, droht vielen kleinen und mittleren Unternehmen durchaus ein Verlust an Wettbewerbsfähigkeit und Anziehungskraft für neue Kunden. Das mindert den Wert des Unternehmens, in dem oft ein ganzes Arbeitsleben steckt.“

Dieses Risiko müsse auch im Interesse sicherer und moderner Arbeitsplätze reduziert werden. Man sollte überlegen, wie wir den Unternehmergeist auch im Alter entfachen können. So könnten Alteigentümer nach dem Rückzug an der Rendite beteiligt werden. Mehr Unternehmer und die frühzeitige Klärung der Nachfolge wäre ein anderer, wesentlicher Baustein für den Erhalt eines dynamischen Mittelstandes.

Der Netzökonomie-Campus will das ändern und Wirtschaft, Start-ups, Wissenschaft sowie digitale Vordenker zusammenbringen. In regelmäßigen Käsekuchen-Diskursen via Hangout on Air und mit der Organisation des NetzökonomieCamps Ende November in Paderborn. „Mehr Wirtschaft im Netz wagen!“ Man hört, sieht und streamt sich im Netz.

Dieser Artikel erschien zuerst auf The European.


Image (adapted) „Former Intel CEO Gordon Moore in his cubicle“ by Intel Free Press (CC BY-SA 2.0)


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Der Mittelstand im digitalen Partisanen-Kampf

Social Media (Bild by narcisio1 [CC 0], via pixabay)

Sie sind der Motor der deutschen Industrie. Die Mittelständler oder auch „Hidden Champions“. So ehrenhaft der Status auch klingt, sie müssen ihren Weg ins Zeitalter der Digitalisierung finden. Besser heute, als morgen. Sobald es um die Heldentaten der stolzen deutschen Industrienation geht, werden Politiker und Lobbyisten nicht müde zu betonen, wie wichtig sie für uns sind – die sogenannten „Hidden Champions“, die Mittelständler, die Industrie- und Technologieunternehmen. Mit knapp 16 Millionen Beschäftigten erwirtschaften sie rund 2,1 Billionen Euro pro Jahr, heißt es im Ankündigungstext des republica-Vortrages von Marco Petracca mit dem verheißungsvollen Titel „Online? Bringt uns nichts! – Ein deprimierender Lagebericht aus den Chefbüros deutscher Industrieunternehmen“.

Die Unsichtbarkeit der heimlichen Giganten liege vielleicht daran, dass der überwiegende Teil ihrer Produkte und Leistungen keine direkte Relevanz für unser tägliches Leben habe – schließlich braucht niemand eine Rohrbiegemaschine oder eine Industriepumpe im Privathaushalt.

Und es liegt auch daran, dass diese Unternehmen meist irgendwo in der tiefen Provinz sitzen. In einer Welt, deren Horizont an der nächsten Autobahn endet und die sehr weit weg von dem ist, was wir im Netz als Arbeitswelt verstehen.

Im sauerländischen Konferenzraum verpennt man die Digitalisierung

Die geschichtsträchtigen, oft inhabergeführten und deshalb manchmal leider auch sehr konservativen Unternehmen finden in der Netzwelt genauso wenig statt wie in unserem unmittelbaren Alltag. Das ist die Hauptschwäche des Mittelstandes:

Denn wenn heute jeder mit jedem online kommuniziert, Geschäfte zunehmend nicht mehr im sauerländischen Konferenzraum, sondern weltweit im Browser getätigt werden, Arbeitsplätze nach digitaler Sexyness ausgewählt werden, das Netzwissen unseren Alltag und unsere Kultur prägt, stellt sich die Frage, wie diese Traditionsunternehmen in Zukunft bestehen sollen

,so die republica.

Petracca wagte im Mai zur Berliner Bloggerkonferenz einen Erklärungsversuch. Es liege wohl nicht an der Technik, sondern vielmehr an einem kulturell schwierigen Mix aus Ingenieurs-, Provinz- und Mittelstandsdenken. Besonders in diesen Unternehmen wird nach Ansicht von Professor Peter von Mitschke-Collande unterschätzt, dass die Digitalisierung nur zu 20 Prozent eine Frage der Technologie ist.

80 Prozent der Aufgaben liegen im Management und im Verhalten der vernetzten Privat- und Geschäftskunden. Es reicht dabei nicht aus, ein wenig mehr IT und Social Web einzusetzen, um die eigene Organisation zukunftsfähig zu machen.

Die ultimative Kollmann-Frage

Maschinenbauer, Logistiker, Robotik-Spezialisten und Zulieferer sollten sich deshalb die geniale, pointierte und existentiell wichtige Frage stellen, die Professor Tobias Kollmann beim Netzökonomie-Campus in der Cebit-Mittelstandslounge in die Diskussion warf: „Welches Startup mit einer tollen innovativen Idee aus dem Silicon Valley würde mit viel Geld Ihre Branche kaputt machen?

Dummerweise ist das Digitale vielfach nicht Teil der Erlebniswelt von Führungskräften, bestätigt Mind Business-Berater Bernhard Steimel beim netzökonomischen Diskurs in Hannover: „Dadurch schneiden sie unheimlich viel nicht mit. Sie delegieren solche Angelegenheiten lieber an irgendwelche Abteilungen.“

Asymmetrischer Krieg

Steimel spricht gar vom asymmetrischen Krieg, den die Silicon Valley-Partisanen anzetteln. Bei der Gründung von neuen Plattformen, Apps oder Anwendungen sind die jungen Himmelsstürmer „waffentechnisch“ noch unterlegen. Kompensiert wird das mit Nadelstich-Attacken und Zermürbung, um die überlegene Partei zum Rückzug zu zwingen, die ihre Kräfte schlichtweg überdehnt hat.

Wer als etablierte Kraft nur auf Google, Facebook oder Apple starrt, werde von Neulingen wie Uber und Co. überrollt, sagt der Smart Service-Experte. Der Springer-Verlag macht es schon richtig, fast die komplette Führungsriege als Hospitanten ins Silicon Valley pilgern zu lassen. Hier bekomme man nach Ansicht von Steimel die überfälligen Erweckungserlebnisse, um böse Überraschungen für das eigene Geschäftsmodell zu antizipieren. Nur über eigene Aktivitäten kann man den blinden Fleck bei der Digitalisierung korrigieren.

Wer beherrscht die Plattformen?

Passives Zuschauen oder die Delegation der digitalen Hausaufgaben sind der falsche Weg: Auch der Ruf nach dem Staat oder die Einführung von Schutzgesetzen, gerichtlichen Verboten und Reglementierungen helfen nicht weiter.„Das ist eine wirtschaftliche Aufgabe, die eine Plattform braucht“,fordert Kollmann. So genüge es für die Heizungsindustrie nicht, Daten digital auslesen zu können. Über die Verbrauchswerte lasse sich eine neue Energiehandels-Plattform zu den Heizungselementen etablieren, um zu entscheiden, über welche Energieträger das abgerechnet wird. Wer das in die Hand bekommt, dominiert den kompletten Markt.„Wir denken alle noch materiell und in alten Produktkategorien, sogar Mister Zetsche, wenn er sein altes Auto nicht durch Apple bedroht sieht, da er nicht die Experience-Ökonomie versteht, wo Produkt- und Branchen-Grenzen eingerissen werden“, erklärt Winfried Felser von der Unternehmer-Plattform Competence Site. Wenn diese Einsicht bei den liebwertesten Gichtlinge der Wirtschaft nicht von innen kommt, müssen sie ihre Kompetenzen stärker vernetzen und auf Kollaboration setzen.

Startups als Bündnispartner

So sollten sich Startups und Mittelständler als Bündnispartner positionieren. Wenn die Digitalisierungs-Expertise in der eigenen Firma nicht vorhanden ist, muss man sie sich in Netzwerken holen. Umgekehrt sollten die Technologie-Versteher die nötigen Business-Fähigkeiten bei etablierten Größen der Wirtschaft abholen. Nur in einer Kombination der unterschiedlichen Fähigkeiten können wir den Angreifern aus dem Silicon Valley Paroli bieten

,sagt Felser in der Cebit-Mittelstandslounge. Einen ersten Annäherungsversuch wagten übrigens der Bundesverband IT-Mittelstand und Bundesverband Deutsche Startups mit einem Gesprächsformat in der Cebit-Mittelstandslounge unter dem Titel „M@tch digital“.

Lehrpläne gehören geändert

Ein Problem der mangelhaften digitalen Kompetenz der Wirtschaft sieht Kollmann in Forschung und Lehre.„Wir bilden für die digitale Wirtschaft nicht aus. Das findet in den Lehrplänen einfach nicht statt.“ Hier verortet der Vorsitzende des Beirats „Junge Digitale Wirtschaft” des Bundeswirtschaftsministeriums ein großes Handicap, weil dadurch nicht nur die Fachkräfte für die digitale Transformation in Mittelstand und Konzernen fehlen, sondern auch zu wenig Gründer aus den Hochschulsystemen herauskommen. Hier müsste dringend eine Basis für die nächste Gründergeneration gebildet werden.

„Wir müssen diese Themen in die Bachelor-Studiengänge reinbekommen“,so das Plädoyer von Kollmann. Diese Strukturen für die Aus- und Weiterbildung fehlen auch in Berufsschulen und IHK-Lehrgängen. „Das muss ganz schnell auf die Agenda kommen, um eine Professionalisierung in den Unternehmen voranzutreiben“, betont Kommunikationsberater Frank Michna. Der Netzökonomie-Campus will das ändern und Wirtschaft, Startups, Wissenschaft sowie digitale Vordenker zusammenbringen. In regelmäßigen Käsekuchen-Diskursen via Hangout on Air und das NetzökonomieCamp Ende November in Paderborn.

Dieser Beitrag erschien zuerst auf The European.


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Die Denkfallen der Industrie-4.0-Initiative

Industrie (adapted) (Image by Huskyherz [CC0 Public Domain] via Pixabay)

Die Industrie-4.0-Initiative steckt in einer Denkfalle: Wenn der deutsche Mittelstand nicht entscheidende Entwicklungen verschlafen will, braucht es mehr Team-Spirit und weniger Normierungswahn. Viele Unternehmen haben nach einer Mind-Business-Studie noch nicht den Einstieg in den digitalen Wandel gefunden. Es fehlt die notwendige Expertise, um die Chancen digitaler Technologien für das eigene Geschäft zu erkennen, zu bewerten und zu erschließen. Fehlender Leidensdruck in den Chefetagen verhindert oder verschleppt den Wandel, der von der Organisation bereits gesehen und gewünscht werde. Es mangelt dabei nicht an der Wahrnehmung der Umbrüche. Die Führungskräfte der deutschen Wirtschaft scheinen jedoch von schwerfälligen und komplexen Business-Systemen und -Prozessen „paralysiert“ zu sein.

Es liegt vielleicht an den klassischen hierarchischen Führungsmodellen, die in einer vernetzten Ökonomie nicht mehr so richtig greifen: „Je stärker wir in das digitale Zeitalter kommen, umso stärker werden Unternehmen die Notwendigkeit spüren, Kommunikationsverantwortung und damit Macht zu dezentralisieren. Die Abneigung dem Neuen gegenüber, vor allem im Mittelbau deutscher Unternehmen, ist insofern verständlich, weil es gerade für sie ein mehr an Arbeit bedeutet. Die meisten Firmen werden den Transformationsprozess nur dann schaffen können, wenn sie Personal an wichtigen Stellen austauschen oder den Generationswechsel gestalten„, so die Empfehlung der Studienautoren.

Mehr Freiraum für Querdenker

Den Querdenkern müsse mehr Anerkennung entgegengebracht werden – sie brauchen Freiräume in der Organisation: „Wer das Nutzenversprechen für die nächste Ära seines Geschäfts entwickeln will, der darf nicht linear denken, sondern muss wie Internet-Start-ups denken lernen. Viele Unternehmen machten, als sie die Notwendigkeit zur Digitalisierung der Geschäftsmodelle erkannten, den Fehler, ,analogen Wein in digitalen Schläuchen‘ zu verkaufen„, kritisieren die Mind-Business-Analysten.

Die Gefahren einer unsicheren digitalen Zukunft könne man verringern, indem digitale Strategien von Internet-Start-ups Teil des Szenario-Prozesses werden: „Das Internet im Allgemeinen und die Digitalisierung im Besonderen führen dazu, dass ganze Branchen durch Software neu gestaltet werden. Erfahrungswerte und das Wissen über das Bewährte dürfen daher nicht als Wegweiser für die digitale Transformation herangezogen werden. Denn immer dann, wenn Produkte und Dienstleistungen zu Software werden, verlieren sie ihre physikalischen Eigenschaften und Beschränkungen.

Die Geschäftserfolge der Vergangenheit würden dabei wie Denkfallen wirken. Wer ausschließlich wie eine Hardware-Company denkt, verpasse neue Chancen, weil man ähnlich wie Best Buy versucht, die Neuentwicklung zu bremsen, indem man Störsender in den Verkaufsflächen installiert, anstatt wie in den Apple Stores neue Zahlverfahren per Handy einzuführen, um den vernetzten Kunden besser zu bedienen.

Internet der Industrie kommt nicht voran

Eine Erkenntnis bleibt in jedem Fall: Man kann technologische Entwicklung nicht stoppen, man kann sie nur zu seinen Gunsten nutzen„, resümieren die Analysten von Mind Business. Die von den Beratern dargestellte Gemengelage passt zu den Ungereimtheiten bei den diversen Industrie-4.0-Aktivitäten von Bundesregierung, Produktionsfirmen und Spitzenverbände wie die Faust aufs Auge.

In den vergangenen Tagen wurde deutlich, dass wir trotz hektischem Aktionismus von Kanzlerin Angela Merkel, Wirtschaftsminister Sigmar Gabriel und Wissenschaftsministerin Johanna Wanka auch beim „Internet der Industrie“ den Wettbewerb mit den USA verlieren könnten, kritisiert Netskill-Geschäftsführer Winfried Felser in der Sendung „Kompetenzgespräche“.

Dass zugleich deutsche Industrie-Ikonen ihre neue Liebe zum amerikanischen Wettbewerber, dem Industrial Internet Consortium, in der Breite entdecken, ist der eigentlich wichtigste Warnindikator dafür, dass der bisherige deutsche Weg 4.0 auf einem Abstellgleis enden kann„, so Felser.

Industrie 4.0 bedeutet nicht nur Roboter und RFID-Chips, sondern vor allem bessere Produkte, Services und Prozesse durch Zusammenarbeit in Produktionsnetzwerken. „Wir arbeiten uns in Gremien jahrelang an Standards und Normungen ab, klopfen uns gegenseitig auf die Schulter und verlieren dabei die Marktdynamik aus dem Auge„, weiß Felser.

Karl Tröger von der PSI AG, der in fast allen Industrie-4.0-Kreisen mitwirkt, hält die Organisationsprobleme für beschämend. „Wir bekommen es nicht hin, solche Initiativen auf die Straße zu bringen. Man braucht nicht den allumfassenden Super-Standard, sondern Beispiele und Ideen. Jeder zieht sich auf seine persönlichen ökonomischen Interessen zurück, statt etwas im Sinne der Gesamtheit zu tun„, betont Tröger im Kompetenzgespräch.

Industrie-4.0-Bürokraten

Es werden enorme Potenziale durch die Umsetzung der hinter Industrie 4.0 stehenden Ideen erwartet. Dennoch sei der Bekanntheitsgrad der entsprechenden Konzepte in Unternehmen eher gering. „Diese Diskrepanz zwischen der Beschreibung der wirtschaftlichen Potenziale und der Wahrnehmung in der Industrie muss überwunden werden. Das ‚Team Deutschland‘ braucht einen entsprechenden Team-Spirit„, fordert Tröger.

Industrie 4.0 sei vor allem eine dezentral-intelligente, vernetzte und kooperative Industrie. „Technik ist dafür nur der Enabler„, erklärt Felser. Wir machen es in Deutschland schön kompliziert, statt komplex zu denken und einfache Lösungen auf dem Markt zu etablieren. Das macht das IIC besser und das liegt vor allem an der Führungsfigur. Richard Mark Soley ist ein Antreiber, Marktkenner und exzellenter Redner im Unterschied zu den Industrie-4.0-Bürokraten in deutschen Spitzenverbänden und Ministerien, erklärt ein Branchenkenner. Soley gibt der amerikanischen Initiative ein Gesicht. Die liebwertesten 4.0-Gichtlinge in Deutschland verstecken sich lieber hinter Arbeitskreisen und Normungsgremien. Es reicht nicht aus, wenn Verbandsvertreter des Maschinenbaus, der Elektroindustrie und der Informationstechnologie, das Bundeswirtschaftsministerium sowie das
Bundesministerium für Bildung und Forschung mit dem IIC sprechen. Sie sollten international auch das nötige Sendungsbewusstsein entwickeln.

Dieser Beitrag erschien zuerst auf The European.


Image (adapted) „Industrie“ by Huskyherz (CC0 Public Domain)

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