Die Software Defined Enterprise 2017 am 20. und 21. November nimmt sich der Notwendigkeit an, von der heutzutage nahezu jedes Unternemen betroffen ist: Wie kann man neue Technologien und die Dynamik der mobilen Verfügbarkeit gezielt für Kosteneffizienz und Kosteneinsparung nutzen?
Die Herausforderung liegt vor allem darin, Konzepte zu entwickeln, die sowohl der zunehmenden Flexibilität als auch den Anforderungen an Verfügbarkeit, Automatisierung und Sicherheit gerecht werden. Deswegen bietet das Networkingevent Software Defined Enterprise vor allem engagierten, hochrangigen Führunskräften aus der IT Branche die Möglichkeit, sich mit mehr als 150 Kollegen zusammenzufinden, sich zu vernetzen und die besten Ergebnisse mit ihnen und Visualisierunsexperten sowie IT-Strategen zu teilen.
Zu den Hauptthemen des Events gelten:
Trends & Perspektiven bei Desktop-, Server-, Storage- & Netzwerkvirtualisierung
SDe und IT-Sicherheit
Web – Cloud – Mobilität
Flexibilisierung und Automatisierung von Netzwerkinfrastrukturen
ROI von SDe-Projekten
Unter den Speakern werden unter anderem Marc Votteler, President der Global Technology Services der Schaeffler Gruppe, und Stephan Schilling, Global Architect bei AXA Technology Services, vor Ort sein.
Hier findet ihr weitere Informationen sowie die Tickets. Wir wünschen allen Teilnehmern viel Spaß!
Fu?r Unternehmen bieten hochentwickelte Technologien wie Ku?nstliche Intelligenz, Big Data oder das Internet der Dinge vor allem neue Mo?glichkeiten zur Steigerung von Effizienz und Produktivita?t, sagt das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2017). Recht fantasielos. Beschränken wir uns auf die Betrachtung von Effizienz und Produktivität? Dann dürfen wir uns nicht wundern, wenn folgendes Beispiel Schule macht:
Weitreichende Vera?nderungen des Arbeitsmarktes lassen sich am chinesischen Unternehmen Changying Precision Technology verdeutlichen. Das Unternehmen ersetzte 90 Prozent der 600 Bescha?ftigten in ihrer Produktion durch 60 Roboter und erzielte dadurch nicht nur einen Ru?ckgang der Defekte um 80 Prozent, sondern zugleich gar auch eine Produktivita?tssteigerung um 250 Prozent.
Oder die viel zitierte Studie von Osborne und Frey (2013). So sollen 47 Prozent der im Jahr 2010 in den USA ausgeu?bten Berufe in den nächsten zehn bis 20 Jahren von der Ersetzung durch Maschinen bedroht sein. Die Forscher bewerteten 702 Berufe nach ihrer Automatisierungswahrscheinlichkeit.
Automatisierung statt Innovation
Brzeski und Burk (2015) berechneten ebenfalls die Automatisierungswahrscheinlichkeit ganzer Berufszweige. Sie schlussfolgerten aufgrund ihrer Befunde, dass 59 Prozent der Bescha?ftigten in Deutschland in den kommenden zehn Jahren durch moderne Technologien ersetzt werden ko?nnten. Analysen von Bonin, Gregory und Zierahn (2015) zeigen unter Verwendung eines berufsbasierten Ansatzes, dass 42 Prozent der aktuell ausgeu?bten Berufe einer vergleichsweise hohen Automatisierungswahrscheinlichkeit von mehr als 70 Prozent unterliegen. So könnte man die „Prognosen“, die in den vergangenen Jahren vorgestellt wurden, endlos fortsetzen.
Mal abgesehen von der Unfähigkeit der Forscher, wirklich belastbare Aussagen über die Zukunft über einen Zeitraum von 12 Monaten vorzulegen, sind alle Protagonisten von der Überlegung beseelt, dass es ausschließlich um die Steigerung der Produktivität und um die Senkung von (Lohn)-Kosten geht – selbst das Bundesministerium für Arbeit und Soziales. Vielleicht sollten die „Forscher“ mal darüber nachdenken, was erfolgreiche Unternehmer in der Vergangenheit ausmachte und Szenarien darstellen, wie es auch anders laufen könnte.
„Gerade weil Diskussionen über Zukunftsszenarien allzu oft ahistorisch geführt werden, rutschen sie nicht selten, ohne sich dessen bewusst zu werden, in überkommene Denkmuster hinein. Vielleicht besteht der beste Gewinn des Rückblicks auf die vielen Fehlprognosen der Vergangenheit darin, das Neue der Gegenwart schärfer ins Visier zu nehmen und sich von eingefahrenen Gewohnheiten der Zukunftsschau zu befreien. Dazu gehört auch, über technische Innovationen möglichst konkret zu reden“, fordert der Historiker Professor Joachim Radkau in seinem Opus „Geschichte der Zukunft“, erschienen im Hanser Verlag.
Unternehmertum verlernt
Wir sollten uns auch mit der Frage auseinandersetzen, ob wir in Deutschland mit der Digitalisierung wirklich nur Effizienz können und bei Innovationen versagen, wie Detecon-Analyst Marc Wagner im Interview zur Kölner Fachmesse Zukunft Personal ausdrückte:
„Beim Aufsetzen von Effizienzprogrammen und bei inkrementellen Verbesserungen sind wir in Deutschland total gut. Darauf sind wir konditioniert. Da werden die letzten fünf Prozent an Effizienz herausgeschwitzt. Was Unternehmer wie Robert Bosch gut konnten, das haben wir verlernt.“
Als aktionistische Ausweichaktion gründet so ziemlich jedes Unternehmen etwas und dem Stichwort „Lab“ oder „Garage“. Davor steht dann meistens „Digital“. Beheimatet sind die Zukäufe oder Neugründungen meistens in San Francisco, Tel Aviv oder Berlin.
In den Labs ballert man Geld raus
„Man erhofft sich in einem fancy Umfeld tolle radikale Innovationen. Ausgestattet mit einem dicken Budget soll der Anschluss an Unternehmen in den USA, in Asien und Israel gelingen. Es geht aber in diesen Labs primär nur um den Anfang von Innovationen. Es geht um die Frage, mit welchen Ideen die Firmen antreten könnten. Die Umsetzung ist häufig ausgeklammert“, bemerkt Wagner im Vorfeld der Kölner Fachmesse Zukunft Personal.
Das sei abhängig vom „Rest“ der Organisation und die beäugt das Lab-Spektakel kritisch. Im Brot-und-Butter-Geschäft werden Gehälter gekürzt, Konstrukte zur Kostensenkung in Gang gesetzt und Rationalisierung im Kundenservice durchgesetzt. „In den Labs ballert man das Geld raus, pumpt den Kollegen die Finanzmittel in den Hintern, scheut keine Kosten und Mühen, wenn es um die Gestaltung des Arbeitsumfeldes und in der Stamm-Organisation geht, sitzen alle wie die Hühner auf der Stange. Solche Diskrepanzen motivieren nicht zur Umsetzung neuer Ideen.“
Chef-Controller macht die digitalen Buden dicht
Einen weiteren Grund für die mangelhafte Innovationskultur sieht Wagner im klassischen Management, die er vor allen Dingen in Konzernen feststellt. Da werde viel von Innovationen und visionären Ideen gesprochen. In Wirklichkeit gehe es um eine gnadenlose Kapitalmarktorientierung und kurzfristige Optimierungen von KPIs – also Leistungskennzahlen mit denen Mitarbeiter gegängelt werden. Da sei kein Platz für innovative Ideen. Die Hipster in den Labs sind eher Feigenblatt-Einheiten, die beim nächsten Vorstandswechsel wieder rausfliegen.
Irgendwann schlägt der Chef-Controller zu und macht die digitalen Buden dicht. In deutschen Unternehmen gibt es extrem viele Manager, die dafür exzellent ausgebildet sind. Wir finden viele Controller, Finanzexperten und Juristen, die mit dem Kapitalmarkt umgehen können und die am Reißbrett von einer Restrukturierung zur nächsten jagen. Unternehmerischer Sachverstand ist im Top-Management aber Mangelware. Wir sind im Vergleich zu den USA viel stärker auf kurzfristige Maßnahmen gepolt, um den Kapitalmarkt zu pflegen.
Planwirtschaftliche Effizienzorgien
Das ist keine Risikokultur, das sind planwirtschaftliche Effizienzorgien. Richtige Unternehmer gehen Risiken ein und kaprizieren sich nicht auf interne Kontrollsysteme. Im Ergebnis finden wir mehrheitlich Optimierer und kaum noch Erfinder, moniert der Leadership-Strategie Ralf Schwartz im ichsagmal.com-Interview.
„Erfinder sind die Leute, die etwas Neues schaffen, Märkte durchbrechen und Neues kreieren.“ Das würde immer weniger gelingen.
„Wir brauchen Menschen, die Vorbilder sind. Wir brauchen Menschen, die Dinge bewegen. Wir brauchen Menschen, die Dinge verändern. Wir brauchen nicht wirklich Menschen, die auf Konferenzen auf Bühnen stehen und um den heißen Brei herumreden, die sich selbst verkaufen und nur heiße Luft verbreiten. Das sind keine Gestalter. Seit Jahrzehnten hängen wir in der Luft und leben davon, was wir früher mal waren. Es dominiert ein fragwürdiger Vierklang: Adaption ist die neue Innovation; Taktik ist die neue Strategie; Einfalt ist die neue Vielfalt; Billig ist das neue Besser. Wir verhindern unternehmerisches Rebellentum“, sagt Schwartz.
New Work setzt zu spät an
In der Schule, Hochschule und in der Einstellungspolitik werden die Menschen zu Managern erzogen und nicht zu Führungspersönlichkeiten. „Es gibt kein Personalmanagement, um das ändern zu können. Der Rebell fliegt sofort raus. In einer reibungslos funktionierenden Organisation sind die Menschen nur das Getriebeöl“, meint Schwartz. Symptomtherapien wie New Work, Arbeiten 4.0, agile Methoden, flache Hierarchien oder sonstige Managementweisheiten überdecken die Ursachen der Fehlsteuerung. „Wenn New Work einsetzt, ist es schon zu spät. New Work setzt im Unternehmen an und da sind keine Rebellen“, resümiert Schwartz. Das Notitz-Amt verortet Klärungsbedarf bei den Live-Talks auf der Messe Zukunft Personal am 19. und 20. September.
Um bei den Digitalthemen in der ersten Liga zu spielen, reicht es für Unternehmen wohl nicht aus, entsprechende Talente oder Startups an Bord zu holen. „Auch in der Führung muss Kompetenz in Sachen Digitalisierung präsent sein“, fordern Jürgen und Heribert Meffert in ihrem Opus „Eins oder Null“. Dabei gehe es vor allem um die erste Ebene, die Geschäftsführung und das Aufsichtsgremium, sowie um die zweite Führungsebene. „Die IT muss als neue Kernkompetenz im Unternehmen verstanden werden, der CDO sollte ein einflussreiches Wort im Führungsgremium mitsprechen – dann klappt es auch mit der Digitalisierung.“ Für die Kulisse passiert gerade eine Menge. Aber ändert sich wirklich etwas in den Führungsetagen?
Digi-Labs sollen es richten
„Digi-Labs, Innovation-Hubs, Digitalfabriken oder wie immer die deutschen Unternehmen ihre Ableger nennen, sind in den vergangenen Jahren ein fester Teil der deutschen Firmenlandschaft geworden. Ob Daimler, Lufthansa, Thyssenkrupp oder Deutsche Bank – jeder, der zeigen will, dass er die Zukunft anpackt, hat inzwischen ein Labor gegründet. Rund 100 sind es mittlerweile und noch deutlich mehr, wenn man zugekaufte Startups oder IT-Ausgründungen miteinbezieht. Tendenz steigend“, schreibt Capital. Das Monatsmagazin hat mit der Hamburger Managementberatung Infront Consulting über Monate Dutzende von Laboren besucht. Bislang sind die Ergebnisse ernüchternd: Wirklich Geld habe noch niemand verdient, auch die nicht, die schon länger dabei sind.
„Es fällt auf, dass bisher betriebswirtschaftlich eigentlich fast nichts erreicht wurde“, zitiert Capital Julian Kawohl, Professor an der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Berlin, der die Studie wissenschaftlich begleitet hat. „Kein Unternehmen hat durch sein Lab signifikantes Neugeschäft aufgebaut.“ Was fehlt, sei die Bereitschaft der Konzerne, wirklich im großen Stil Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Noch stünden die Labs unter Welpenschutz, heißt es in der Studie.
Controller und die Sucht nach der kurzfristigen Rendite
Noch sei die Begeisterung bei den CEOs hoch. Noch werden die Units von dem verführerischen Parfüm des Neuen umgeben. „Das aber könnte sich ändern, wenn die Controller kommen und Nachweise für wirtschaftlichen Erfolg verlangen“, schreibt Capital und hätte vielleicht die systemischen Defizite der Deutschland AG stärker unter die Lupe nehmen sollen. Viele Konzerne und mittelständische Unternehmen leben von der Substanz. Sie setzen nicht auf neue Technologien, sondern auf höhere Preise und Scheininnovationen.
Wachsende Konzentration in wichtigen Branchen und eigentumsrechtliche Verflechtungen schädigen die Innovationskraft, um Zukunftsthemen wie die Kreislaufwirtschaft, die Mobilitätswende und den Klimaschutz zu stemmen. Wir bescheiden uns lieber mit Dumping-Kapitalismus, mahnt Wolfgang Neef, ehemaliger Vizepräsident der Technischen Universität Berlin. Rendite-Geilheit rückt an die Stelle der Qualitätsproduktion.
Value-Engineering statt Qualitätsproduktion
Die Studenten von Neef berichten, dass in der Firma Siemens professionelle Ingenieurarbeit, die ihre Zeit braucht und nicht mit billigsten Mitteln arbeitet, als „Over-Engineering“ geschmäht werde. Es soll stattdessen um „Value-Engineering“ gehen, also Ingenieurarbeit, die primär den Unternehmenswert an der Börse im Blick hat und möglichst geringe Kosten aufweist.
Laut Handelsblatt ist das national und international kein Einzelfall. Statt Produkte zu erfinden, würden sich Firmen im Zahlenjonglieren üben: Statt Wissenschaftler einzustellen, Forschungslabore einzuweihen oder neue Geschäftsfelder zu gründen, baut man die Finanzabteilung aus, in der dann neue Tricks zur internationalen Steuerarbitrage ausgebrütet werden. Laut einer Studie des MIT setzen die meisten Konzerne nicht mehr auf langfristige Grundlagenforschung und angewandte Forschung, sondern konzentrieren ihre Ausgaben auf kurzfristige Ziele. Ein immer größerer Anteil der Patentanmeldungen dient nicht mehr dem Schutz von Innovationen, sondern soll die Anwendung innovativer Technologien durch Konkurrenten blockieren.
Geisteskraft sollte an die Stelle der Effizienzdogmatik rücken
Solche Effizienzdogmatik führt zur Sparsamkeit der Geisteskraft, so der Duktus der aphoristischen Schrift „Kritik der grotesken Vernunft“ aus der Feder von Lars Hochmann: „Jede Gesellschaft hat die Unternehmen, die sie verdient.“ Das muss aber nicht zur fatalistischen Gegenwartsrestauration führen. „Zukünfte zu gestalten, bedeutet: die Wirklichkeit aufheben lernen“, so Hochmann, der mit seiner Aussage gut zur Programmatik der D2030 Initiative passt. Denn: „Unternehmen sind von Menschen gemacht und damit immer auch anders machbar.“
Das bewiesen in ihrem gesellschafts- und kulturpolitischen Engagement Persönlichkeiten wie Harry Graf Kessler und Henry van de Velde mit dem Allgemeinen Deutschen Künstlerbund in Weimar. Als Leiter des Kunstgewerblichen Seminars übt van de Velde eine Art Beratertätigkeit für das Handwerk aus mit dem Ziel, eine produktive Zusammenarbeit von Künstler, Kunsthandwerker und Unternehmer zu initiieren. Seine Meinungen und Schöpfungen wurden in offiziellen Kreisen des Kaiserreichs Anfang des 20. Jahrhunderts als subversiv und revolutionär abgewertet.
Genau deshalb war van de Velde so wichtig. Seine Aktivitäten beeinflussten den Werkbund, das Bauhaus und viele Wirtschaftszweige. So durchlöchert man versteinerte und selbstgefällige Institutionen. Warum soll das nicht auch mit der Digitalisierung gelingen, die zu einer lebenswerten Wirtschaft beiträgt. Das Notiz-Amt zitiert hier noch einmal Hochmann: „Lebenswert wird Wirtschaft erst dann, wenn das, was zählt, nicht zählbar ist.“
Die Rakete, die am 25. Mai von Neuseeland aus ins All geschossen wurde, ist etwas ganz Besonderes: Sie ist nicht nur die erste Rakete, die von einem Privatgelände aus gezündet worden ist, sondern auch die erste, die von einem Motor angetrieben wird, der fast ausschließlich aus dem 3D-Drucker kommt. Das mag vielleicht die Erwartungen nach Schlagzeilen „erste Rakete aus dem 3D-Drucker im All“, die viele Medien veröffentlicht haben, nicht ganz erfüllen, zeigt aber, wie ernst diese Technik von der Raumfahrtindustrie genommen wird.
Die Teammitglieder, die hinter der Electron-Rakete der US-Firma RocketLab stehen, sagen, dass der Motor innerhalb von 24 Stunden gedruckt wurde und dass er die Effizienz und Leistung anderer Systemen übertrifft. Es gibt noch nicht viele Informationen über die genauen Details der im 3D-Verfahren gedruckten Komponenten, aber es ist wahrscheinlich, dass viele von ihnen in Richtung minimales Gewicht bei gleichbleibender struktureller Leistung designed wurden, während andere Teile optimiert wurden, um einen effizienten Durchlauf von Flüssigkeiten aufrechtzuerhalten. Die Vorteil daran, das Gewicht zu reduzieren und komplexe Designs erschaffen zu können, sind wohl die wichtigsten Gründe dafür, dass der 3D-Druck sein wichtigstes Anwendungsgebiet in der Raumfahrt finden könnte – inklusive dramatischer Auswirkungen.
Die Technologie, die man umgangssprachlich als 3D-Drucker bezeichnet, kann höchst komplizierte Formen produzieren. Zum Beispiel waren wir in der Lage, Gitterstrukturen exakt so zu produzieren, dass sie weniger Gewicht aufweisen als zuvpr, aber genau so robust sind wie ähnliche, feste Komponenten. Das ermöglicht die Produktion optimierter, leichter Teile, die vorher nicht kostengünstig genug herzustellen waren.
Das Mikrogitter von Boeing ist ein Extrembeispiel: Das mechanische, feste Gerüst besteht zu 99,9 Prozent aus Luft. Nicht alle 3D-Druckprozesse können solch komplexe Dinge produzieren, aber auch Gewichtseinsparungen von ein paar Prozent machen in der Luftfahrt einen großen Unterschied im Spritverbrauch.
3D-Druck funktioniert meist am besten in der Produktion von vergleichsweise kleinen, komplizierten Teilen, da in der Produktion von größeren Teilen die hohen Material- und Verarbeitungskosten überwiegen. Zum Beispiel kann ein neuer Stutzen das Mischen von Treibstoffen in einem Motor optimieren, was zu einer höheren Effizienz führt. Die Oberfläche eines Hitzeschildes zu vergrößern, indem man eine strukturierte statt einer glatten Oberfläche produziert, kann dazu führen, dass die Hitze wesentlich effizienter abtransportiert und somit die Gefahr der Überhitzung deutlich minimiert wird.
Auch der Abfall kann durch die Technik reduziert werden – das ist wichtig, da besonders in der Raumfahrt teure und seltene Materialien verwendet werden. 3D-Druck kann auch ganze Systeme auf einmal produzieren, statt sie aus vielen Teilen zusammenzusetzen. Zum Beispiel konnte die NASA die Anzahl der Komponenten eines ihrer Injektoren für eine Rakete von 115 auf nur noch zwei Stück verringern. Außerdem können 3D-Drucker auch geringe Stückzahlen fertigen – was in der Raumfahrtindustrie wichtig ist – ohne gleich teure Herstellungswerkzeuge fertigen zu müssen.
Im Orbit
3D-Drucker finden auch im All ihren Platz, wo es in tausenden Kilometern Entfernung schwierig ist, viele Teile mitzunehmen und Ersatz zu organisieren. Es gibt bereits einen 3D-Drucker auf der Internationalen Raumstation ISS, der es den Ingenieuren ermöglicht, ein Design zu schicken, das die Astronauten ausdrucken können.
Der momentante Drucker arbeitet nur mit Plastik, also wird er hauptsächlich zum Werkzeugmachen verwendet oder für Einweg-Ersatzteile von Komponenten, die schnell kaputt gehen wie Türgriffen. Aber sobald 3D-Drucker auch andere Materialien unkompliziert verarbeiten können, werden wir einen weiteren Anstieg in ihrer Verwendung sehen. Eines Tages werden die Leute im All sogar ihr eigenes Essen und biologisches Material produzieren können. Recycling könnte auch die kaputten Teile wieder zu Rohstoffen für 3D-Drucker machen.
Astro-Drucken. Image by Barry Wilmore/NASA
Wenn man noch weiter in die Zukunft blickt, könnten 3D-Drucker sogar nützlich sein, um Kolonien zu bauen. Am Mond gibt es beispielsweise kaum traditionelles Baumaterial, aber die Europäische Agentur für Raumfahrt (ESA) hat bewiesen, dass Sonnenenergie die Produktion von Ziegeln aus Mondstaub antreiben kann – ein erster Start für ein solches Unterfangen. Forscher untersuchen nun, wie man 3D-Druck auf dieser Idee aufbauend verwenden und komplett gedruckte Gebäude auf dem Mond entwickeln kann.
Um diese Ideen in die Realität umzusetzen, wird weitere Forschung, verbesserte Materialien und Prozesse nötig sein – nur so können Komponenten den extremem Konditionen im All standhalten. Ingenieure werden auch an optimierten Designs arbeiten müssen und Methoden finden, die 3D-gedruckten Teile einer Sicherheitskontrolle zu unterziehen. Auch die Schwerkraft – oder eher ihre Abwesenheit – ist eine Herausforderung an die Technologie: Viele Prozesse verwenden aktuell Pulver oder Flüssigkeiten als Rohstoffe – daher wird bei fehlender oder geringer Schwerkraft einiges an Tricks aufgewendet werden, um 3D-Druck zu ermöglichen.
Möglicherweise werden auch neue Materialien und Technologien erforderlich sein. Aber die Forschung geht weiter und 3D-Druck wird immer mehr im All einsetzt werden – auch wenn ein komplett gedrucktes Raumfahrzeug in nächster Zeit noch nicht ins All starten wird. Da ist noch Luft nach oben.
Dieser Artikel erschien zuerst auf „The Conversation“ unter CC BY-ND 4.0. Übersetzung mit freundlicher Genehmigung der Redaktion.
Eine häufige Zwickmühle, in die Unternehmen geraten, ist die Tatsache, dass sie zwar die Kosten senken sollen, dabei aber gleichzeitig für Wachstum sorgen und Gewinne einfahren müssen. Auch 2017 stehen Führungskräfte wieder vor dieser Herausforderung. Da man bei der Lösung dieses Umstandes viel falsch machen kann, sollte man sich Hilfe holen. Das Buch „ „Fit for Growth: A Guide to Strategic Cost Cutting, Restructuring, and Renewal““ liefert einen neuen, unterstützenden Ansatz.
In dem Buch identifizieren die Autoren und Experten Vinay Couto, John Plansky und Deniz Caglar die Probleme des bislang üblichen Kostenmanagements und erklären, wie es besser gehen kann. Eine Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg ist, dass Kosten- und Wachstumsplanung strategisch Hand in Hand gehen, so steht es in dem neuen Wirtschaftsbuch für CEOs und Manager von Strategie&, der Strategieberatung von PwC.
Die Autoren geben darüber hinaus noch einige Grundsätze vor, die dabei helfen können Stärken und Schwächen zu analysieren:
Konzentration auf differenzierende Fähigkeiten
Ausrichten der Kostenfaktoren auf differenzierende Fähigkeiten
dementsprechend Neuorganisation
In dem Buch wird anhand vieler beispielhafter Fälle gezeigt, wie Ressourcen und Investments in die richtige Richtung geleitet werden können. Das Ziel, das Unternehmen dabei vor Augen haben sollten, ist die Fokussierung auf die Kernkompetenzen, die es von Wettbewerbern unterscheidet.
Kostensenkung funktioniert nur in Kombination mit Konzentration auf die Kernkompetenzen und Neuausrichtung. Image by PwCs Strategy& Wiley
Die Autoren führen Schritt für Schritt durch die wichtigsten Bereiche, um das Kostenmanagement neu zu strukturieren. Mit vielen Tools und Frameworks zu allen Facetten der Kostensenkung – vom Outsourcing bis hin zu kulturellen Aspekten – will „Fit for Growth“ Führungskräfte des mittleren und höheren Managements bei der konkreten Umsetzung im eigenen Unternehmen unterstützen.
Die Autoren Vinay Couto, John Plansky und Deniz Caglar verfügen zusammen über mehr als 70 Jahre Erfahrung in der Strategie- und Unternehmenstransformation. Sie sind führende Experten in diesem Bereich und arbeiten bei Strategy& USA.
Scheiden tut weh. Auch noch nach Jahren, wie auf der diesjährigen Konferenz für Musik- und Kreativwirtschaft Alltogethernow, die am Montag im Rahmen der Berlin Music Week gestartet ist, uneindeutig zu vernehmen ist. So präsentiert sich das Thema Filesharing auch 2010 noch immer als ungelöstes Dilemma in der Musikindustrie und legt damit auf den ersten Blick die Vermutung nahe, dass konservativ denkende Majorlabels nicht das Internet verschlafen, sondern ungeachtet ihrer zerbröckelnden Machtposition bewusst nicht wahrhaben wollen. Doch wer die Debatte als reines Problem einer raffgierigen Majorklientel aburteilt, irrt: denn nicht nur marktwirtschaftliche, sondern auch moralische Fragen begleiten das Thema Internet und ihre Urheberrechte. So ist der Ruf nach einer zur Gänze legalisierten Filesharer-Kultur von digitalen Gütern eben auch der Ruf nach dem Tod des Urhebers des digitalen Guts, der damit Geld verdienen will. So unvereinbar die beiden Positionen „Digital Goods for free“ versus „Copy kills music“ erscheinen, so vehement wurden sie bereits auf den ersten beiden Tagen der Konferenz, dem Alltogethernow Camp, in den verschiedenen Sessions vertreten. Neben hitzigen Diskussionsrunden gab es jedoch auch Lösungsvorschläge, wie der Musiker in Zukunft jenseits von „Zensursula“ vor dem Ruin zu retten ist. Doch festzuhalten gilt: eine Einigung beider Positionen gibt es vorläufig nicht. Warum eigentlich nicht? Ein kleiner Exkurs…
![galerie (adapted) (image by latalante [CC0] via pixabay)](https://www.netzpiloten.de/wp-content/uploads/2017/07/galerie-adapted-image-by-latalante-CC0-via-pixabay-500x350.jpg)
![Raketenstart (adapted) (Image by WikiImages [CC0 Public Domain] via pixabay)](https://www.netzpiloten.de/wp-content/uploads/2017/06/Raketenstart-adapted-Image-by-WikiImages-CC0-Public-Domain-via-pixabay-500x350.jpg)
