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Kartellrecht gegen Datenmonopole machtlos

Tower, television tower, blue sky and tall (adapted) (Image by Markus Spiske [CC0 Public Domain] via Unsplash)

In den vergangenen zwanzig Jahren sei es einer neuen Generation von Superstar-Firmen mit digitalen Plattformen gelungen, Quasi-Monopole zu errichten, bemerkt brandeins-Autor Thomas Ramge. Dieser „The-Winner-Takes-It-All-Trend“ werde sich in den kommenden Jahren weiter verstärken durch Daten lernende KI-Systeme und datenreiche Märkte.

„Das Kartellrecht, gemacht gegen Stahlbarone, zeigt sich dagegen schon jetzt als vollkommen machtlos“, meint Ramge. Das Bundeskartellamt hält hingegen das bestehende kartellrechtliche Instrumentarium für die wettbewerbliche Analyse und Beurteilung digitaler Plattformen und Netzwerke grundsätzlich für geeignet.

„Lediglich in wenigen Bereichen erscheint es geboten, die bestehenden kartellrechtlichen Regelungen zu ergänzen oder zu präzisieren. Entsprechende Ergänzungs- und Präzisierungsvorschläge finden sich auch im Grünbuch Digitale Plattformen, das das Bundeswirtschaftsministerium Ende Mai 2016 vorgestellt hat“, teilt das Bundeskartellamt mit.

Ex-ante-Vorschriften im Wettbewerbsrecht formulieren

Das sehen Professor Lutz Becker und Amit Ray von der Hochschule Fresenius in Köln anders. Im Kartellrecht könnte immer nur im Nachgang gehandelt werden. Man müsse einen Marktmissbrauch erst einmal nachweisen.

In der Geschwindigkeit, in der heute Märkte funktionieren, reiche das nicht mehr aus, etwa bei kurzfristigen Preisanpassungen. Erforderlich sei ein neuer Normenkatalog, der im Voraus Dinge regelt.

Pflicht zum Teilen von Daten

Dazu zählen die beiden Wissenschaftler auch die von Ramge ins Spiel gebrachte Pflicht zum Daten-Sharing: Der Staat müsse dafür sorgen, dass die großen Digital-Konzerne keine Oligopole und Quasi-Monopole bilden können, sondern fairer Wettbewerb herrscht, proklamiert Ramge im Interview mit dem CCB-Magazin.

„Zugleich müssen Menschen lernen, Daten und die sogenannte Künstliche Intelligenz zum Wohl des Einzelnen und für Gemeinschaften zu nutzen. Und beides muss in Einklang gebracht werden, das beschreiben wir ja auch in unserem Buch. ‘Das Digital’ möchte ein Beitrag zu der Diskussion sein, wie wir digitale Veränderung so gestalten, dass es Wohlstand und Teilhabe für alle mehrt und nicht nur für Digital-Konzerne und deren Aktionäre“. Ramge und Viktor Mayer-Schönberger schlagen eine regulatorische Innovation wider den Datenmonopol-Kapitalismus vor:

„Eine ‘progressive Daten-Sharing-Pflicht’. Das hört sich kompliziert an, aber das Prinzip ist im Kern einfach. Die Unternehmen mit extremem Datenreichtum müssen ihre Daten mit Wettbewerbern teilen. Konkret kann das so aussehen: Die Pflicht zum Teilen von Daten setzt ein, sobald ein Unternehmen einen bestimmten Marktanteil erreicht, beispielsweise zehn Prozent. Überschreitet ein Unternehmen diese Schwelle, muss es einen Teil seiner Daten mit allen Konkurrenten teilen, die dies wünschen“, so Ramge. Die Daten müssten zufällig gewählt sein, in einigen Fällen können sie auch durch einen neutralen Dritten bestimmt werden.

„Und natürlich muss dabei auch der Datenschutz beachtet werden. In der deutschen Versicherungswirtschaft gibt es so etwas übrigens schon: Die großen Versicherungen müssen den kleinen Hinweise geben, wie sie ihre Tarife sinnvoll schneiden können“, erläutert Ramge.

Offenlegung von Algorithmen greift zu kurz

Eine Offenlegung der Algorithmen, die von vielen Akteuren gefordert wird, würde zu kurz greifen. Als Produkt von in KI-Systemen eingespeisten Daten würden sich die Algorithmen verändern. Ein reiner Zugang zu den Algorithmen gewähre nur einen Blick in die Vergangenheit. Für funktionierenden Wettbewerb sollte der Datenrohstoff zur Verfügung gestellt werden, nicht nur ihre Werkzeuge. Was bislang vom Bundeskartellamt an Vorschlägen zur Bändigung des Datenkapitalismus erarbeitet wurde, hält das Notiz-Amt für unzureichend.

Die Wettbewerbswächter sollten das jetzt nicht mehr in geschlossenen Zirkeln ihrer Denkfabrik debattieren, sondern netzöffentlich verhandeln, dann kommen wir schneller zum Ziel.


Image (adapted) „Tower, television tower, blue sky and tall“ by Markus Spiske (CC0 Public Domain)


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Willkommen im Coworking Space der Zukunft: Zu Besuch im Epicenter Stockholm

Epicenter (Image by Epicenter)

„Willkommen im Epicenter, dem Büro der Zukunft!“ Mit einem breiten Lachen begrüßt Patrick Mesterton neue Besucher in Schwedens angesagtestem Coworking Space mitten in Stockholm. Man merkt, dass er eigentlich noch hinzufügen möchte: „Willkommen im besten Coworking Space der Welt!“ Als einer der drei Gründer des Epicenters ist Patrick Mesterton sichtlich stolz auf das, was er und seine Mitstreiter in zwei Jahren auf die Beine gestellt haben.

Transformation, Erneuerung, Zukunft

Schwedens erstes „Digital House of Innovation“ nennen sie ihren Coworking-Space. Tatsächlich verwandelten die Gründer, inspiriert vom Silicon Valley, in kürzester Zeit ein marodes Bankgebäude in einem ehemaligen Rotlichtviertel in einen modernen Hub für Startups, führende Tech-Firmen sowie Freelancer und digitale Nomaden aus aller Welt. Transformation, Erneuerung und Zukunft sind die Grundpfeiler der Epicenter-Philosophie und sollen so dazu beitragen, dass Schweden zur „Kreativhauptstadt der Welt“ wird.

Innenhof (Image by Marinela Potor)
Innenhof des Epicenters (Credit by Marinela Potor)

„Als wir das Epicenter im Januar 2015 eröffnet haben, waren wir innerhalb von zwei Wochen komplett ausgebucht“, erzählt Patrick Mesterton beim Netzpiloten-Besuch vor Ort. Und das will schon etwas heißen. Immerhin erstreckt sich das Epicenter auf rund 30.000 Quadratmeter und bietet Büroräume auf einer Fläche von 12.000 Quadratmeter. Aktuell hat das Epicenter mehr als 3.000 Mitglieder. Denn Miete zahlt hier keiner, die Räume werden über Mitgliedschaftsraten verrechnet. Es gibt von offenen Lounges bis zu 3.000 Quadratmeter großen Privatbüros viele verschiedene Arbeitsmöglichkeiten. Im Prinzip ist dabei jeder, der hier von seinem Laptop aus arbeiten möchte, willkommen.

Nun ja, fast jeder. Denn für Unternehmen ist es mittlerweile schwierig geworden, im heiß umschwärmten Epicenter noch Büroräume zu bekommen. Das liegt auch ein wenig daran, dass es für Unternehmen einfach als „cool“ gilt, hier ein Büro zu haben – und als Wettbewerbsvorteil beim heißen Kampf um die klügsten Köpfe gesehen wird. So müssen Mitglieder sich tatsächlich bewerben – und vom Epicenter angenommen werden.

„So wollen wir sicherstellen, dass wir wirklich nur den besten Mix aus Startups und etablierten Konzernen unter einem Dach haben. Denn es bringt ja nichts, wenn du nur Gründer in einem Coworking Space hast, die zwar tolle Ideen haben, aber sich finanziell nicht helfen können. Oder nur große Konzerne, denen die frischen Ideen ausgehen“, erklärt Patrick Mesterton den Bewerbungsprozess.

Das Rezept scheint aufzugehen, im Epicenter sitzen Unternehmen wie Spotify, Google und Microsoft, aber auch junge Startups wie das Smart-Lock-Unternehmen Glue oder Zoundio, eine Gitarrenapp, die auf künstlicher Intelligenz basiert, oder auch Splay, Schwedens größtes YouTube-Netzwerk.

Motto (Image by Marinela Potor)
Motto (Credit by Marinela Potor)

Innovation an jeder Ecke

Doch es sind nicht nur die Unternehmen, die für das kreative Ambiente sorgen. Es ist auch die Aufmachung des Coworking Spaces, die an jeder Ecke beinahe aufdringlich „Innovation“ schreit. Der 24-Stunden-Zugang zum Space oder die schicken Tablets, die als Türschilder dienen, sind dabei noch das Langweiligste, was man hier sieht.

So steht im großen Innenhof des Epicenters eine von Samsung entwickelte ADHS-Box, in der Coworker selbst erleben können, wie Menschen mit Aufmerksamkeitsdefizit-/Hyperaktivitätsstörung die Welt erleben. „Eine Störung, die übrigens sehr viele Gründer haben“, sagt Patrick Mesterton und meint das ganz ernst. Dann gibt es auch noch Telepräsenz-Roboter, mit denen Anrufe entgegengenommen werden können und ein robotischer Automat verkauft Smoothies auf Bestellung.

Seit Kurzem können Nutzer mit unter der Haut implantierten RFID-Chips Türen öffnen und Getränkeautomaten bedienen.

Biochip (Image by Marinela Potor)
Patrick Mesterton ordert ein Getränk per Chipimplantat: Credit by Marinela Potor

Menschen, die zu Cyborgs werden? Im Epicenter liegt das, was viele als Biohacker-Spinnerei abtun, voll im Trend. So kommen viele Epicenter-Mitglieder begeistert zu den regelmäßigen „Chip n‘ Beer After Work“ Sessisons.

Gesunde Körpern und rege Geister

Es ist aber nicht nur die Technologie, die für neue Ideen bei den Coworkern sorgen soll. Das Epicenter scheint eine ausgeprägte „mens sana in corpore sano“ Mentalität zu haben. Tatsächlich sehen alle Coworker hier erstaunlich fit und gesund aus. Das mag eben auch an den vielfältigen Gesundheits-, Fitness- und Sportangeboten liegen.

Es gibt Yoga-Klassen, Massageexperten, ein Fitnessstudio und das – selbstredend gesundheitsbewusste – Restaurant im Coworking-Space wird von Jens Dolk geleitet, einem der bekanntesten kulinarischen Experten des Landes, der sich aktuell stark gegen die Verschwendung von Essen einsetzt.

Die Epicenter-Gründer sind mit jeder Erneuerung stets bemüht, dem futuristischen Ansatz ihres Coworking Spaces treu zu bleiben. So wird gerade in der „Orangerie“ ein weiteres Restaurant gebaut, zu dem auch Nicht-Mitglieder Zutritt bekommen sollen.

Dahinter steckt aber mehr als lediglich eine neue Einnahmequelle, erklärt Mesterton. „Diese Gäste können unseren Coworkern und Unternehmen sozusagen als Quelle für Konsumerforschung nutzen.“ Marketingforschung an lebenden Laborratten sozusagen. Wer sich Chipimplantate unter die Haut stechen lässt und Biohacker-Frühstücke schmeißt, findet das natürlich gar nicht seltsam.

Der Erfolg spricht fürs Epicenter. Bereits im kommenden Jahr möchten die Gründer expandieren. Im September 2018 soll das nächste Epicenter in Helsinki eröffnet werden.


Image „Epicenter“ by Epicenter


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Über ausgepresste Zitronen in der Automobilindustrie

volkswagen (image by jp26jp[CC BY 1.0] via Pixabay

„Working together to win“ war eine der zentralen Botschaften des baskischen Topmanagers José Ignacio Lòpez de Arriortúa. In der Öffentlichkeit reduzierte man den früheren GM- und VW-Manager auf das Image des gnadenlosen Kostenkillers, der vor allem die Zuliefererindustrie auspresste, wie eine Zitrone. Vor einiger Zeit habe ich dazu eine Story geschrieben und Insider der Branche befragt. Tenor: Der Kosten- und Wettbewerbsdruck in der Nach-Lopez-Ära hat sich dramatisch verschärft und führt zu einer weiteren Konzentration der Auto-Branche. Die Konzerne verfolgen eine globale Strategie mit entsprechenden Auswirkungen für die mittelständisch geprägten Zulieferer: Nur wenige Firmen in Deutschland sind in der Lage, diesem Anspruch gerecht zu werden. Die Zahl der direkten Zulieferer nimmt ab. Man muss in der Lage sein, ein Frontend nicht nur in Europa, sondern auch in anderen Weltregionen herzustellen: „Und das heißt, man muss ein internationales Netzwerk mit dem entsprechenden Lieferanten-Management aufbauen. Das ist eine unverzichtbare Voraussetzung, um modulare Systeme und die notwendige Integration zu realisieren“, so der Geschäftsführer eines großen mittelständischen Unternehmens.

Zulieferer tragen finanzielle Risiken

Autokonzerne konzentrieren sich vor allem auf den Verkauf und den Service rund ums Auto. Dazu zählen Bankgeschäfte, Versicherungen und das Leasinggeschäft. Den Rest drücken sie weg an die Lieferanten, die immer mehr finanzielle Risiken stemmen müssen.

Ein radikaler Wandel der Branche ergibt sich auch aus der Reduzierung der Neuentwicklungszeiten. Früher lag der Lebenszyklus eines Fahrzeugs bei sieben bis acht Jahren. Mittlerweile kommt ein Facelift im Schnitt nach drei bis vier Jahren. Hinzu kommt noch, dass Zulieferer in einer wesentlich kürzeren Entwicklungszeit immer wieder mit Änderungswünschen des Kunden konfrontiert werden. Um adäquat darauf reagieren zu können, müssen die beauftragten Unternehmen in der Entwicklungsphase wesentlich mehr Ressourcen zur Verfügung stellen.

Industrielle Fertigungstiefe in Deutschland sinkt

Zudem verschärfen sich die Bedingungen für neue Aufträge, die von den Konzernen diktiert werden. Das nennt sich dann „Target Cost Squeeze“: Da werden Lieferanten bei neuen Auftra?gen nur beru?cksichtigt, wenn sie osteuropa?ische Lo?hne als Kalkulationsbasis zu Grunde legen.

„Zusa?tzlich fordern Firmen wie VW sogenannte Quick Savings, das sind sofort fa?llige Preisreduzierungen auf das bestehende Gescha?ft in Ho?he von fu?nf Prozent als Gegenleistung fu?r den Erhalt eines neuen Auftrages. Ha?ufig ist es dann so, dass das Bestandsgescha?ft noch in Deutschland produziert wird und hier der Nachlass gegeben wird, auch wenn die Produktion spa?ter in einem Low Cost Standort erfolgt. Bei jedem neuen Auftrag sinkt die Umsatzrendite im Altstandort immer weiter. Des Weiteren mu?ssen vier Jahre lang je fu?nf Prozent an Preisreduktion zugesichert werden. Dieser Preisnachlass la?sst sich durch Produktivita?tssteigerung nur noch in den Low Cost-Standorten darstellen, da in Deutschland die meisten Abla?ufe bereits automatisiert wurden. Aufgrund des hohen Kostendrucks werden zusa?tzlich ganze Entwicklungsauftra?ge in Niedrigstandorte verlegt. In Indien arbeitet ein CAD-Entwicklungsingenieur fu?r rund fu?nf Prozent des deutschen Gehaltsniveaus und zusa?tzlich ohne Arbeitszeitbegrenzung. Daru?ber hinaus erfolgt die Produktion der meisten Werkzeuge und Maschinen ohnehin schon in Asien“, sagt der Automobil-Kenner Thomas Meichsner.

Made in Germany war gestern

Mit einem Lohnkosten-Unterschied von rund 40 Euro in Deutschland und vier bis sechs Euro in den osteuropa?ischen La?ndern, werden ganz sicher immer mehr Industriearbeitspla?tze in Niedriglohnla?nder verlagert. Die Milliarden, die VW an Kosten fu?r die Abgasmanipulationen zu tragen hat, wird das Unternehmen auf viele Schultern verteilen.Die Zulieferer bekommen das u?ber den erho?hten Verhandlungsdruck bei Neuauftra?gen zu spüren – ganz ohne Lopez.

Eines muss den Autokonzernen klar sein: Wenn sie sich nicht abhängig machen wollen von den großen Mega-Zulieferern, haben sie nur in den mittelgroßen, flexiblen und innovativen Zulieferern und deren Kooperationen die leistungsfähigen Alternativen. Allerdings muss die Autoindustrie den mittelständischen Zulieferern faire Chancen zum Überleben lassen – in Deutschland. Das Notiz-Amt wird das aufmerksam beobachten.


Image „Volkswagen“ by jp26jp (CC BY 1.0)


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Digitale Berater und ihre Lutschpastillen-Wirkung

Office (Image by Unsplash (CC0_Public Domain) via Pixabay)

Berater des digitalen Wandels sind merkwürdige Gestalten. Sie hämmern Begriffe, PowerPoint-Folien, Best Practice-Beispiele, Benchmarks, Empfehlungen für das Prozessmanagement und technokratisch-ganzheitliche Werkzeuge in den Raum und bleiben dabei Diener des alten Systems. In ihrer Wissensanmaßung vermitteln sie Gewissheiten und goldene Erfolgsregeln mit der Halbwertzeit von Hustinetten-Lutschpastillen. Egal, ob es um Industrie 4.0, Content Marketing, Unternehmensgründungen oder Transformationstools für Mittelständler oder Konzerne geht, sind die Consultants eher Agenten des Stillstands. Die Angst der Mächtigen in Organisationen korreliert mit der Angst und dem Opportunismus der Berater um ihre Pfründe, meint der Jurist Kurt August Hermann Steffenhagen.

„Wilde“ Ideen mit Prozess-Management

Beide Seiten – also Berater und Klient – agieren im Steuermann-Modus. Sie geben vor, mit der richtigen Navigationstechnik den Kurs auch in rauer See zu halten. Da reden Gartner, McKinsey und Co. von der Notwendigkeit des bimodalen oder trimodalen Managements. In unterschiedlichen Ausprägungen geht es dabei um das normale Tagesgeschäft, um wilde Ideen und um neue Geschäftsprozesse. Wer alle Disziplinen beherrscht, bleibt zukunftsfähig. Blöd nur, wenn das von Top-Managern orchestriert wird, die die Welt nur unimodal betrachten – nachzulesen in der aktuellen Gunter Dueck-Kolumne für die Zeitschrift Informatik Spektrum. Manager kultivieren ihre Liebe zu durchgehenden und einheitlichen Prozessen auch in einer unübersichtlichen Gemengelage.

Aktiver Wandel in alten Schläuchen

Die unimodalen Manager suchen in den Herausforderungen der Netzökonomie nach einer neuen Normalform, „die dann wieder durch neue einheitliche Prozesse beschrieben werden kann“, erläutert Dueck und schreibt weiter: „Change Management beschäftigt sich mit dem aktiven Wandel von einer Normalform in die andere. Dann – so stellt sich das ein MBA und vielleicht ein Fertigungsingenieur vor – geht alles seinen neuen, gemächlichen Trott weiter.“

Der digitale Wandel wird nicht funktionieren, wenn Führungskräfte mit ihren unimodalen Vorstellungen vom prozessorientierten Geldverdienen das Sagen haben. CEOs, CIOs und die anderen CxOs befassen sich vorwiegend mit dem Tagesgeschäft. Unterbrochen wird die industriekapitalistisch geprägte Routine mit Exkursionen ins Silicon Valley, die man sich von speziellen Beratern organisieren lässt. Da staunen dann die DAX-Chefs über die Visionen der amerikanischen Entrepreneure, bewundern selbstfahrende Autos, schwärmen von den Faktor Zehn-Projekten eines Mark Zuckerberg und erkennen, dass irgendetwas im Heimatland fehlt.

Ein halber Tag für Design Thinking

„Jetzt würde man denken, es müsste ein Ruck durch Deutschland gehen. Was aber geschieht nach dem großen Schreckbeben in Kalifornien? In den deutschen Konzernen bekommen jetzt alle Mitarbeiter einen halben Tag gute Ratschläge, wie Design Thinking geht“, bemerkt Dueck. Am Nachmittag geht es dann wieder um das Brot-und-Butter-Geschäft. So sieht bimodal oder trimodal in der Praxis aus.

Daran wird sich nichts ändern, wenn die digital-transformatischen Berater in Teutonien auf ihren Keynote-Präsentationsfolien die immer gleichen Schreckbeben-Beispiele von Uber und Konsorten ins Auditorium senden und nach ihrer Bühnenshow Visitenkarten, gesponserte Büchlein und Workshop-Angebote für das digitalisierte und holistische Management feilbieten.

Konsultanten für das Management von Gelegenheiten

Aus Beratern sollten wieder Konsultanten werden, die nicht im Best Practice-Gewand irgendwelche Gewissheiten verkaufen. Sie sollten eher Ungewissheiten vermitteln, wie sie der Philosoph Peter Sloterdijk in seiner prä-nationalistischen Lebensphase vor einigen Jahren in der „Revue für postheroisches Management“ beschrieben hat.

Beispielsweise die Diskontinuität als Element der Beratung. So versucht man in den chinesischen Klugheitslehren den Faktor der Entscheidung auszuschalten, um sich beim Handeln ganz von der Macht der Umstände und ihrer Neigungen tragen zu lassen. Handeln durch Nichthandeln. Damit würde man sich schon mal von einem prozessgetriebenen Aktionismus abkoppeln.

In den Ideenlaboren der Renaissance verbündeten sich die Konsultanten mit der Unberechenbarkeit. Unternehmerische Menschen gelangen nicht durch Prinzipientreue zum Erfolg, sondern dank ihrer Geistesgegenwart und ihres Sinns für das Glücksangebot. Es zählen nicht Prozesse, sondern das Erkennen von Gelegenheiten. Das Notiz-Amt hält übrigens den Hofnarr immer noch für den besten Berater. In seinem Zentrum steht die Störung von Abläufen sowie der Anstoß zur Selbsterkennung und nicht pseudo-rationale Steuerungslehren.


Image „Office“ by Unsplash (CC0 Public Domain)


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Psychopathen-Systeme mit digitaler Tarnung

Crossed Fingers (Image by peter67 (CC0 Public Domain) via Pixabay)

Unternehmen können mit digitalen Technologien und neuen Geschäftsmodellen ihre Effizienz relevant erhöhen sowie ihre Wertschöpfung massiv verbessern. Solche Sätze werden einem in unterschiedlichen Variationen jeden Tag an den Kopf geballert. Egal, ob es um Plattform-Ökonomie, Internet der Dinge, vernetzte Fabriken oder gähnend langweilige Powerpoint-Monologe zur digitalen Transformation geht: Die immer gleichen Wortkaskaden werden zu neuen Geschichten über den Wandel der Wirtschaft in Zeiten des Internets zusammen gewürfelt. Es regiert eine offiziöse Sprache mit leeren Floskeln und positiven Formulierungen, die kaum auf Ablehnung stoßen. Denn schließlich geht es um Ziele, Strategien, Innovationen, Kundenorientierung, offene Kommunikation und Kollaboration. Das kann auf jeder digitalen Konferenz und in jeder internen Sitzung in Organisationen beliebig kombiniert werden – es bleibt folgenlos.

Management-Komödien ohne Krawattenzwang

Wir erleben auf unterschiedlichen Bühnen eine postfordistische Management-Komödie, die Mark Fisher in einem Beitrag für das Buch „Schöne neue Arbeit – Ein Reader zu Harun Farockis Film ‚Ein neues Produkt’“ beisteuert. Was sich in der Wirtschaft hinter einer Fassade der digitalen Modernität abspielt, ist die heuchlerische Inszenierung des Peinlichen und Absurden. Man vermittelt das Glaubensbekenntnis, lockere Netzwerke seien offener für grundlegende Umstrukturierungen als die überkommenen pyramidalen Hierarchien, die die Ford-Ära der industriellen Massenproduktion beherrschten. Die Verbindung zwischen den Knotenpunkten ist loser, man verzichtet auf Krawattenzwang, verordnet das kollektive Duzen und produziert kecke Imagevideos für Youtube – fertig ist die vernetzte Metamorphose. Hinter den Plattitüden der digital-darwinistischen Führungskräfte wuchert weiterhin eine bürokratische Mikroherrschaft, kaschiert mit einer durchsichtigen und schmierigen Onkelhaftigkeit.

Digitale Coolness kaschiert Narzissten-Herrschaft

Fast jeder durchschaut dieses Spektakel und weiß, dass jede Hoffnung auf Freiheit nur außerhalb der Arbeit zu suchen ist. Wie kann man das in einer Netzökonomie ändern, ohne in einem fatalistischen Sumpf des Selbstbetrugs zu landen? Wenn an die Unternehmensspitze in erster Linie Borderliner und Narzissten gelangen, ist das nur schwer zu ändern. So beschreibt der Psychologe Dr. Robert Hare die Einstellungen und Handlunge vieler Führungskräfte im Unternehmen als psychopathisch. Es gilt, „Konkurrenten zu vernichten oder auf die eine oder andere Weise zu schlagen. Sie zerbrechen sich nicht lange den Kopf darüber, wie sich ihr Verhalten auf die breite Öffentlichkeit auswirkt, solange die Leute die Produkte des Unternehmens kaufen.“ Nachzulesen in dem Joel Bakan-Opus „Das Ende der Konzerne“.

Große Unternehmen unterliegen komplett der Psychopathie-Diagnose von Hare. Sie handeln unverantwortlich, weil bei der Verfolgung ihrer Ziele jeder gefährdet ist, der ihnen in die Quere kommt. Sie versuchen, alles und jeden zu manipulieren, einschließlich der öffentlichen Meinung. Im Social Web wird das mit dem Weihrauch digitaler Coolness kaschiert. Hare verortet bei Konzernen – bei großen Mittelständlern ist das nicht anders – einen Hang zum Größenwahn, wenn sie ständig behaupten, die Nummer eins zu sein.

Zu beobachten bei jedem Messe-Kickoff mit Tschakka-Gebrüll. Asoziale Neigungen sind ebenfalls typisch und die Unfähigkeit, Schuldgefühle zu empfinden. Wenn sie wie VW bei einem Gesetzesverstoß erwischt werden, zahlen sie den Ablass und machen unbeirrt weiter. Bei Großunternehmen regieren oberflächliche Kontakte: „Ihr einziges Ziel besteht darin, sich der Öffentlichkeit auf eine Weise zu präsentieren, die anziehend wirkt, aber nicht kennzeichnend für ihre wahre Natur sein muss“, so Hare. Das zählt zu den herausragenden Kennzeichen von Psychopathen. Sie sind berüchtigt für ihre Fähigkeit, ihre egozentrische Persönlichkeit hinter einer einnehmenden Fassade zu verbergen. Man braucht nur auf die unrühmliche Geschichte des Energiekonzerns Enron blicken, die sich mit großzügigen Unterstützungen von Kommunen, Kunstprojekten, Museen, Bildungseinrichtungen und Umweltschutzgruppen hervortaten. Am Ende brach der Wohltätigkeitsaktionismus unter der Last von Habgier, Überheblichkeit und krimineller Energie zusammen.

Schafe im digitalen Change

Digitale Technologie wird das nicht ändern. „Offenheit, Transparenz, und Partizipation müssen intensiver in die Arbeitswelt einfließen“, fordert Guido Bosbach in einem Beitrag für LeanKnowledgeBase. Wie soll das in psychopathischen Systemen gelingen?

Es reicht nach Auffassung von Bosbach jedenfalls nicht, Menschen eine Transformation zu verordnen und sie durch den digitalen Change zu jagen, wie eine Herde Schafe zum Scheren. Es sei notwendig, zunächst die veralteten Systeme zu reflektieren und zu verändern.

Das klingt mir zu defensiv. Sie müssen in der Netzöffentlichkeit entlarvt werden. Sie dürfen nicht mehr Orte der Demokratie-Abwesenheit sein. Es müssen im Grundgesetz zusätzliche Eckpfeiler installiert werden, die verhindern, dass psychopathische Organisationen allzu großen Schaden anrichten. Das Notiz-Amt plädiert darüber hinaus für eine digitale APO, um ein Mindestmaß an Gegenöffentlichkeit zu den pharisäerhaften Tricksereien von digital-transformatorisch-darwinistischen Schwätzern aufzubauen.

Im Sommerinterview mit Thomas Sattelberger kommt das am 16. Juli noch einmal auf die Agenda. Man hört, sieht und streamt sich.


Image „Crossed Fingers“ by peter67 (CC0 Public Domain)


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Wie Ego-Manager in geschlossenen Netzwerken scheitern

In der Organisationstheorie sind sie gut erforscht: Geschlossene Netzwerke punkten bei Kooperationen und Verlässlichkeit. Sie sind stabiler, aber auch inflexibler. “Einer durch ein festes Normengefüge abgesicherten, verlässlichen Kooperation steht somit der Nachteil mangelnder Anpassungsfähigkeit gegenüber”, erklären die Wissenschaftler Mark Ebers und Indre Maurer. Die Beharrungskräfte der Netzwerk-Akteure können negative Auswirkungen haben. Empirische Studien belegen, dass es Führungskräften in solchen Formationen nicht gelingt, neue Tätigkeitsfelder zu erschließen – hier sind Netzwerke mit offenen und losen Verbindungen überlegen.

Habermas und die Omnipräsenz der Ereignisse

Es wird immer schwerer, Vertraulichkeit und Privatsphäre zu bewahren. In einer vernetzten Ökonomie funktionieren die geschlossenen Einheiten und Absprachen hinter den Kulissen nicht mehr.

Man könnte es auch als Omnipräsenz der Ereignisse definieren oder als Strukturwandel der Öffentlichkeit im Sinne des Soziologen Jürgen Habermas. CEOs agieren zunehmend unter ständiger Beobachtung ihrer Stakeholder. “Alle Handlungen und unternehmerischen Entscheidungen werden von Mitarbeitern, Investoren und weiteren Interessengruppen kommentiert, diskutiert und interpretiert”, bemerkt der DAX-Flüsterer Alexander Geiser.

Kaminkarrieren reichen nicht

Es gibt kaum noch Ruhezonen, schon gar nicht in sozialen Medien, wo jeder Empfänger von Botschaften gleichzeitig auch Sender sein kann. Das passt allerdings nicht zur DNA der Führungskräfte in Deutschland, die sich als Betriebswirte, Ingenieure und Juristen in klassischen Laufbahnen hochgearbeitet haben. Das Ideal des neuen Managertyps sieht anders aus: Eine von Russell Reynolds Associates durchgeführte Studie zeigt, dass Führungskräfte, die Unternehmen erfolgreich bei Innovation, Digitalität und Kundenzentrierung begleiten, signifikant andere Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale aufweisen. Mit dem radikalen Umbau des Suchmaschinenkonzerns Google zum Digitalkonglomerat Alphabet haben sich Larry Page und Sergey Brin als Archetypen dieser “Productive Disruptors” erwiesen.

Sie vereinen Persönlichkeitsmerkmale und Managementfertigkeiten, die sich eindeutig von denen eines klassischen Executives abheben. Die Russell-Reynolds-Berater sprechen von einem Digitalquotienten (DQ) – analog zum Intelligenzquotienten (IQ) und zum emotionalen Quotienten (EQ). Manager, die über einen hohen DQ verfügen, sieht die Analystin Georgia Stegmann als Speerspitze und Erfolgsgaranten einer gelungenen digitalen Transformation. Sie sind flexibel, furchtlos, kompetent im Veränderungsmanagement und bereit, organisatorische Widerstände zu überwinden. Sie sind Meister darin, Chancen wie Risiken des digitalen Wandels zu erkennen und dieses Wissen zum Wohle des Unternehmens einzusetzen. Ein weiteres Ergebnis der Studie: In den USA finden sich “Productive Disruptors” häufiger als in anderen Teilen der Welt als CEO an der Unternehmensspitze. In Europa hingegen und insbesondere in Deutschland ist die aktuelle Manager-Generation schon biografisch nicht optimal für die neuen Herausforderungen gerüstet:

Stromlinienförmigkeit, Stallgeruch und Kaminkarrieren der Deutschland AG reloaded erweisen sich immer mehr als Hindernis für wirtschaftliche Prosperität. Ausführlich nachzulesen demnächst in der Frühjahrsausgabe des Wirtschaftsmagazins Boardreport mit dem Schwerpunkt “Kunst des Wechsels”, die Ende März erscheint.

Narzissten im Brennglas des Netzes

Das Notiz-Amt verweist darüber hinaus auf das Werk “Leadership in der digitalen Welt” von Peter Paschek. Der Autor behandelt das Auseinanderklaffen von Innen- und Außensicht der Top-Leute im Management. In den vergangenen 25 Jahren seien vor allem narzisstische Führungskräfte herangezogen worden, die die Interessen anderer besonders wenig achten. In den USA erlangen narzisstische Persönlichkeiten mit viel höherer Wahrscheinlichkeit einen Vorstandsposten als ihre nicht-narzisstischen Kollegen. Das Internet macht diese Defizite im Führungsverhalten sichtbarer – es fungiert wie ein Vergrößerungsglas. Wer als Egozentriker unterwegs ist, wird kaum Fähigkeiten zur offenen Kommunikation und Kritikfähigkeit mitbringen. Im Ego-Modus pflegt man eher das Bild des Machers, der alles im Griff hat. Management in einer komplexen und vernetzten Welt funktioniert so aber nicht mehr.


Image by “Mann-Cooperate” by Unsplash (CC0 Public Domain)


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Hirnintensive Arbeit als Konjunkturmotor

Industrie-Skyline (adapted) (Image by Nico Kaiser [CC BY-SA 2.0] via Flickr)

Ständig wird einem von Lobbyisten und Regierungspolitikern eingetrichtert, wie wichtig die Industrie sei als Stabilitätsfaktor der Konjunktur. Länder wie Frankreich hätten es da nicht so gut.Die gallische Wirtschaft sei weitgehend deindustrialisiert, produziere nichts mehr Gescheites oder müsse wie Peugeot Citroën von chinesischen Konzernen aufgefangen werden. Was da wohl noch mit VW passiert. Ein anständiger industrieller Anteil wird als Voraussetzung für eine ausgewogene ökonomische Entwicklung gesehen. Die VWL-Berater flöten es Wirtschaftsminister Sigmar Gabriel ins Ohr: Es müsse wieder mehr produziert, gebaut, geschraubt werden. Das war auch nach der Finanzkrise das Allheilmittel.

Abwrack-Politik

Abwrackprämie statt Investitionen in Wissensberufe oder den Ausbau der digitalen Infrastruktur. So konnte der Industriesektor seinen Anteil an der Wertschöpfung bei 25 bis 26 Prozent stabilisieren. Gleiches gilt für die Zahl der Industriebeschäftigten. Für die globalen Märkte hat sich Deutschland auf Luxusautos, Maschinenbau und Chemie spezialisiert – allerdings mit einer sinkenden Fertigungstiefe im eigenen Land. Wird ein großer industrieller Sektor auch künftig noch von Vorteil sein, fragt sich der Wirtschaftspublizist Henrik Müller. Diese trügerischen Stärken können sich sehr schnell und gut in Schwächen umkehren.

“Osteuropäische, später asiatische Volkswirtschaften, allen voran China, industrialisierten sich im Zeitraffer. Davon profitierte Deutschland wie kein anderes Land: Weil es hierzulande noch potente Firmen gibt, die Fabriken mit Maschinen ausstatten oder gleich ganze Fabriken errichten, weil es Infrastrukturanbieter wie Siemens gibt, die etwa ganze Bahnsysteme zu installieren in der Lage sind, weil es Luxusautohersteller gibt, die die neuen Reichen in den Schwellenländern mit Statussymbolen versorgen. Kurz: Deutschland hat all das noch im Angebot, was es anderswo längst nicht mehr gibt – weil der Strukturwandel in den 1980er und 1990er Jahren hierzulande verzögert ablief.”

Wissensintensive Dienstleistungen als Wettbewerbsfaktor

Wenn sich aber der Aufholprozess in diesen Schwellenländern abschwächt, was derzeit der Fall ist, wenn ausländische Autohersteller lernen, die Bedürfnisse der neuen Mittelschichten zu befriedigen, dann fragt sich, wer denn künftig die Kunden der deutschen Industrie sein sollen. Der Niedergang des Wolfsburger Konzern könnte das im Zeitraffer beschleunigen. Generell wird die Industrie in der Massenproduktion an Bedeutung verlieren.

“Wirtschaft und Gesellschaft wachsen über das Produzieren und Konsumieren von physischen Produkten hinaus und verlegen sich aufs Dienen und später aufs Wissen. Dienstleistungen, zunehmend auch wissensintensive Dienstleistungen dominieren heute in allen entwickelten Ländern die Wirtschaftsstrukturen. Es werden nicht mehr zuvörderst physische Güter hergestellt, viel wichtiger sind Leistungen an Mensch oder Materie”, schreibt Müller in seinem Opus “Wirtschaftsirrtümer”.

Postindustrielle Arbeitsplätze

Gesundheit, Bildung, Freizeit, Ernährung, Haushaltsservices, Vernetzungskonzepte, Apps oder Cloud-Technologien werden wichtiger.

“Auch Deutschland hat diese Entwicklung seit den 1970er Jahren durchgemacht, allerdings ist sie im Zuge der Globalisierung zum Stillstand gekommen. Um 1997 hat sich die industrielle Produktion stabilisiert. Die absolute Zahl der produzierenden Beschäftigten ist dabei in den vergangenen Jahren in etwa stabil geblieben. Die beeindruckenden deutschen Beschäftigungsgewinne haben in anderen Sektoren stattgefunden. Im Jahr 1995 waren ein Viertel der Arbeitnehmer mit Produzieren beschäftigt, heute sind es nur noch ein Fünftel. Beschäftigungszuwächse konnten vor allem die Unternehmensdienstleister verbuchen, teils durch Outsourcing von Aktivitäten aus traditionellen Industriekonzernen sowie Informations-und Kommunikationsservices”, so Müller. Er sieht keinen Grund, dass die Schwellenländer einen fundamental anderen Weg gehen werden. Wir sollten uns deshalb neue Vorbilder suchen, die besser dastehen als wir selbst. Schweden zum Beispiel.

“Das skandinavische Land genießt ein höheres Wohlstandsniveau als Deutschland (eine Differenz von 2.000 US-Dollar pro Kopf). Beschäftigungsstand, Lebenserwartung und Lebenszufriedenheit sind höher, die Einkommensverteilung gleichmäßiger. Staat und Wirtschaft geben einen größeren BIP-Anteil für Forschung und Entwicklung aus als alle anderen OECD-Länder (außer Finnland): Stabil zwischen 3 und 4 Prozent des BIP. Das Vertrauen ins politische System ist hoch. Um nur einige Wohlfahrtsindikatoren zu nennen. Man muss Schweden nicht in allen Facetten als vorbildlich ansehen, aber dass das Land ökonomisch und gesellschaftlich gegenüber Deutschland einen Vorsprung hat, ist offensichtlich. Schwedens Wirtschaft ist hochgradig wettbewerbsfähig, was sich in ähnlich hohen Leistungsbilanzüberschüssen niederschlägt, wie sie Deutschland verzeichnet”, weiß Müller. Folgt man der Litanei der Industrievertreter, dürfte es das nicht geben.

Skandinavisches Wirtschaftswunder dürfte es eigentlich nicht geben

Denn Schweden habe einen vergleichsweise kleinen industriellen Sektor: 20 Prozent trägt die Industrie noch zum BIP bei, deutlich weniger als im Jahr 2000. Die Zahl der Jobs, im produzierenden Gewerbe, ist von 19 auf 15 Prozent der Gesamtbeschäftigung gefallen.

“Aber das skandinavische Land verfügt über eine große Stärke, die Deutschland nicht hat: Es verdient sehr erfolgreich im Handel mit Dienstleistungen. Mehr als 20 Milliarden US-Dollar Überschuss erwirtschaftete Schweden 2011 mit dem Verkauf von Services, Patenten und Lizenzen – viermal so viel wie noch 2004. Deutschland hingegen machte im selben Zeitraum ein Defizit im Dienstleistungshandel von knapp 32 Milliarden US-Dollar”, führt Müller aus.

Der Handel mit hirnintensiven Dienstleistungen und der Verkauf von Wissen ersetzen in Schweden zunehmend den Handel mit physischen Produkten – postindustrielle, hochproduktive Aktivitäten mit großem Input von Wissen. Dafür sind andere Qualifikationen und ein anderes Umfeld vonnöten. Mit der dualen Berufsausbildung auf IHK-Niveau kommt man nicht mehr weit. Ralf T. Kreutzer und Karl-Heinz Land sprechen gar vom digitalen Tsunamie der “Dematerialisierung”, der selbst den so hochgelobten Maschinenbau bedrängt. Wie viel Industrie wird also noch in der Netzökonomie stecken, fragt sich das Notiz-Amt.

Mit Professor Kreutzer wird es dazu in Vorbereitung der Next Economy Open in Bonn ein Bibliotheksgespräch geben.


Image (adapted) “Industrie-Skyline” by Nico Kaiser (CC BY-SA 2.0)


 

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