Arbeitswelt nach Corona: Elke Frank von der Software AG über die Rolle von Human Ressources

Der Zwangsumzug ins Homeoffice hat die Arbeitsprozesse vielerorts vollkommen auf den Kopf gestellt. Unternehmen mussten gewohnte Formen von Kommunikation und Kooperation quasi über Nacht ins Virtuelle verlegen. Als Krisenmanager*innen kam dabei den Personalverantwortlichen eine sehr wichtige Funktion zu. Sie mussten schnell Maßnahmen einleiten und die neue Situation moderieren. Sie nehmen auch eine Schlüsselrolle bei der Planung für die Rückkehr ins „New Normal“ ein. Hierbei ist es wichtig, aus den Erfahrungen der Corona-Pandemie zu lernen. Wie müssen wir aufgestellt sein, um resilient und effizient in einer Krise arbeiten zu können? Was lohnt, mit in die Zukunft zu nehmen? Darüber sprachen wir mit Dr. Elke Frank, Vorstand Human Resources, Transformation, Legal und IT der Software AG, die nicht nur die Digitalisierung ihrer Kunden vorantreibt, sondern auch die eigene Arbeitsorganisation verändert.

Frau Frank, noch befinden wir uns mitten in der zweiten Corona-Welle, aber nächstes Jahr werden uns Impfstoffe hoffentlich die Rückkehr ins Büro ermöglichen. Für wann können Firmen „Business as Usual“ für die Arbeitswelt einplanen?

Elke Frank: Gar nicht. Ich halte eine Rückkehr in die alte Arbeitswelt für ziemlich ausgeschlossen und auch nicht für sinnvoll. Schon vor Corona haben wir es mit dynamischen Märkten und disruptiven Veränderungen in der Arbeitswelt zu tun gehabt, vor allem im Bereich der Wissensarbeit.

Corona hat uns noch mal besonders deutlich vor Augen geführt, wie unvorhersehbar sich die Welt entwickelt. Die alte Welt existiert nicht mehr, und nach den Monaten der Reaktion und des Wiederaufbaus können wir uns jetzt daran machen, die Zukunft aktiv zu gestalten. Wenn Sie so wollen, sprechen wir von einer „Business as UNusual“-Leitlinie.

Das heißt, das Homeoffice ersetzt das Büro als Standardarbeitsplatz?

Wir haben in der Corona-Pandemie – auch über die Tech-Konzerne und Startup-Welten hinaus – eine echte Alternative zur Arbeit im Büro dazugewonnen, und das empfinde ich als eine sehr positive Erfahrung. Wir können nun eine viel größere Vielfalt an Arbeitsmöglichkeiten nutzen, die sich an den Anforderungen und Aufgaben orientieren, aber auch an den Bedürfnissen unserer Mitarbeiter*innen.

Aus meiner Sicht entsteht daraus nun eine hybride Arbeitswelt, die uns von einem festen Raumsystem befreit und uns eine Vielzahl unterschiedlicher Möglichkeiten zum Arbeiten bieten wird.

Das Büro wird aber unverzichtbarer Teil dieser neuen Arbeitswelt sein, vor allem als sozialer Raum, als wichtiger Anker zum Austausch und zur Vernetzung. Wir müssen das beste aus beiden Welten vereinen. 

Welche Rolle wird das Büro denn in der hybriden Arbeitswelt haben?

Ihre Frage ist interessanterweise Teil des Transformationsprozesses: Das Büro ist nicht mehr der einzige Platz für produktive geistige Arbeit, sondern nur noch ein funktionaler Ort. Daher muss das Büro in der hybriden Arbeitswelt seine neue Rolle erst finden. Dabei hilft es uns zu definieren, was wir wirklich für produktives Arbeiten brauchen. Geistige Präsenz, auch das ist eine wichtige Lehre aus der Corona-Zeit, ist wichtiger als physische Anwesenheit. Aber physische Präsenz lässt sich auf der anderen Seite auch nicht einfach durch virtuelle Meetings ersetzen.

Wir werden künftig für Kreativität und Innovation ins Büro kommen, weil wir den Austausch mit unseren Kolleg*innen suchen, sowie einen Raum für Workshops, Projekte oder kleine Konferenzen brauchen und weil wir natürlich auch in den direkten Austausch mit Kunden oder Partnern kommen wollen. Wir werden das Büro als Alternative nutzen, wenn uns zuhause mal die Decke auf den Kopf fällt. Aber wir werden nicht mehr ins Büro gehen, weil wir es müssen.

Was ändert sich für Human Resources durch die hybride Arbeitswelt?

Der Wechsel in eine hybride Arbeitswelt klingt leichter als er ist. Wir müssen uns als Organisationen an das virtuelle Arbeiten erst gewöhnen, müssen unsere Arbeitsprozesse sowohl technologisch als auch operativ darauf einstellen. Das passierte in der ersten Corona-Welle schlagartig, heute haben wir alle schon mehr gelernt.

Doch es ist erst der Anfang – und ein Marathon, kein Sprint. Denn es gehört dazu, den Wandel nicht einfach nur passieren zu lassen, sondern ihn aktiv zu gestalten und unsere Mitarbeiter*innen sensibel und aufmerksam dabei zu begleiten. Dadurch wird unsere Aufgabe als HR-Team noch viel wichtiger als bisher.

Was meinen Sie konkret?

Wir arbeiten auch als Personalverantwortliche an einer neuen Art des Führens, die weniger auf Kontrolle setzt und stattdessen mehr von Vertrauen in die Arbeit der Mitarbeiter*innen geprägt ist.

Weil mentale Gesundheit unter den aktuellen Bedingungen, aber auch in einer hybriden Arbeitswelt, eine größere Rolle als bisher zukommt, müssen wir für die Achtsamkeit und die Empathie von Führungskräften werben, aber diese Tugenden auch untereinander weiter ausbilden und pflegen. Mindfulness wird ein relevanter Bestandteil des Arbeitsplatzes und Pflicht für Führungskräfte sein.

Wir sehen seit Langem das Verschwimmen der Grenze zwischen Arbeit und Freizeit. In der hybriden Arbeitswelt wird diese Grenze noch viel unschärfer. Als Arbeitgeber und als Personalverantwortliche müssen wir auch darauf achten und Räume für die bewusste Entschleunigung unserer Mitarbeiter*innen schaffen.

Und schließlich ist es unsere Aufgabe, uns widerstandsfähig gegen neue Krisen und schwierige Situationen zu machen. Resilienz ist hier das Stichwort, denn diese Widerstandsfähigkeit können wir lernen.

Welche Rolle kommt der Digitalisierung zu?

Ohne Technologien wäre die Entwicklung hin zu einer hybriden Arbeitswelt schlicht nicht denkbar. Unternehmen, die bei der Digitalisierung zögern oder schwächeln, werden diesen Umstieg nicht hinbekommen. Aber das ist ja keine Neuigkeit.

Technologien tragen entscheidend dazu bei, aus analogen und anfälligen Unternehmen resiliente und robuste Organisationen zu machen, die unabhängig von Raum und Zeit zusammenarbeiten und kommunizieren können. Sie sind also heute nicht mehr nur Werkzeug, sondern Voraussetzung für produktives Arbeiten.

Aber wir dürfen nicht vergessen, dass Technologien allein diese Veränderungen nicht bewirken können. Dafür brauchen wir Menschen mit ihrer Kreativität und ihrem Tatendrang. Das müssen wir moderieren und den kulturellen Wandel gestalten.

Welche kulturellen Veränderungen gehören denn auf die Agenda?

Jede Technologie, jedes Tool ist nur so erfolgreich, wie die Kultur, die eng damit verbunden ist. Wir alle müssen die gewachsene Bedeutung von Technologie für die Arbeitswelt orchestrieren. Was ich damit meine: Technik oder smarte Intelligenzen sind für die Wissensarbeit keine Gefahr, sie unterstützen uns mehr denn je dabei, produktiv zu arbeiten und helfen uns, uns auf menschliche Fähigkeiten und Stärken wie zum Beispiel Kreativität zu konzentrieren.

Aber dafür müssen wir bereit sein, uns auf sie einzulassen und uns zu verändern – auf jeder Ebene, in jedem Job, vom Vorstand bis zum Praktikanten. Und diese Veränderungen müssen wir aktiv gestalten und achtsam, sowohl für ganze Organisationen, aber auch jeden einzelnen, begleiten.

Für diese Veränderungen hin zu hybriden Organisationen, mit kreativen und produktiven Mitarbeiter*innen, gibt es übrigens keine Blaupausen. Als Personaler sind wir damit so etwas wie Moderatoren des Prozesses, stecken aber auch selbst in einer permanenten Beta-Phase.   

Welche Maßnahmen haben Human Resources und die Software AG als Ganzes ergriffen?

Zunächst haben wir viele organisatorische Maßnahmen ergriffen, um die Arbeitsfähigkeit der Software AG unter den Corona-Bedingungen aufrecht zu erhalten. Wir haben Leitfäden für unsere Mitarbeiter*innen entwickelt, die ihnen helfen, durch die Krise zu kommen. Wir haben an neuen Meeting- und Kommunikationsstrukturen gearbeitet, die uns dabei unterstützen.

Parallel zu dieser Fülle an Einzelmaßnahmen haben wir eine globale Task-Force gegründet, in der wir die Situation zeitnah ganzheitlich bewerten. Uns war es früh wichtig, dass wir nicht nur reaktiv mit Corona umgehen, sondern auch aktiv nach einem konstruktiven Umgang für die Zeit nach Corona suchen.

Wichtigste Erkenntnis daraus war: Es wird für uns als weltweit aktives Unternehmen keine One-Size-Fits-All-Lösung geben. Stattdessen müssen wir unsere Maßnahmen flexibel auf die Bedingungen vor Ort abstimmen. Und wir müssen in der Lage sein, auf regionale Ereignisse agil zu reagieren. Dafür ist es enorm wichtig, Stakeholder und Entscheider*innen aller Standorte mit einzubeziehen. Nur so können wir diese Agilität und Flexibilität auch praktisch zeigen.

Der Sitz der Software AG in Darmstadt von oben
Der Firmensitz der Software AG von oben. Mit einer Task-Force prüft das Unternehmen neue Perspektiven für die Zeit nach Corona. Image by Software AG

Für das operative Geschäft haben wir bei der Software AG die Initiative „Business as UNusual“ entwickelt. Damit bieten wir unseren Kunden einen Remote-Zugriff auf unsere digitalen Produkte und können so die Vor-Ort-Termine unserer Beschäftigten minimieren, während das Business unserer Kunden unterbrechungsfrei weiterläuft.

In meinem eigenen Bereich haben wir als Konsequenz aus der Bewertung der Situation, das Recruiting und Onboarding neuer Mitarbeiter*innen komplett in den virtuellen Raum verlegt. Darüber hinaus haben wir auch nach einiger Zeit gemerkt, dass unsere Mitarbeiter auch kreative Pausen benötigen, um reflektieren zu können, um sich auszutauschen – ohne stets von einem Meeting ins andere zu rennen. Seit einigen Wochen haben wir deshalb alle zwei Wochen einen „Meeting Free Monday“ eingeführt – vom Vorstand bis zum Praktikanten.

Was war die bisher überraschendste Erkenntnis?

Wir alle sind im März über Nacht in eine Situation gekommen, die von uns bisher noch niemand kannte. Das war mit großer Unsicherheit und ja, auch mit großen Sorgen verbunden. Zwei Dinge habe ich zunächst befürchtet: dass die Produktivität nachlässt und dass es ein Disconnect geben wird. Mich hat es aber sehr, vor allem sehr positiv überrascht, wie wir uns in dieser Situation behauptet haben. Offensichtlich sind wir als Organisation, aber auch als Einzelpersonen so resilient, dass wir mit einer schwierigen und überdies völlig unbekannten Situation gut umgehen können.

Meine Befürchtungen haben sich nicht bewahrheitet. Die Leute waren super produktiv sowie motiviert, fast sogar noch mehr als vorher. Kaum jemand sehnt sich daher nach einer alten Zeit, denn wir haben es in kürzester Zeit geschafft, funktionierende und produktive Einheiten in einer hybriden Arbeitswelt auszubauen. Und genau daran müssen wir jetzt weiterarbeiten.

Das Interview mit Elke Frank haben wir in Kooperation mit der Software AG schriftlich geführt.


Images by Software AG

Berti Kolbow-Lehradt

ist Freier Technikjournalist. Für die Netzpiloten befasst er sich mit vielen Aspekten rund ums Digitale. Dazu gehören das Smart Home, die Fotografie, Smartphones, die Apple-Welt sowie weitere Bereiche der Consumer Electronics und IT. Mitglied des Netzpiloten Blogger Networks.


Artikel per E-Mail verschicken