Newspapers (Bild: Juanedc [CC BY 2.0], via Wikimedia Commons)

Wieso senken Tageszeitungen nicht die Drucktage?

Hilft es Tageszeitungen einfach seltener zu erscheinen und mehr digital zu machen? Eine Untersuchung am Beispiel des US-Zeitungsmarktes. // von Martin Langeveld

Newspapers (Bild: Juanedc [CC BY 2.0], via Wikimedia Commons)

Der Beginn eines neuen Jahres scheint ein guter Zeitpunkt für die alte Frage zu sein, was wäre, wenn die Zeitungen ihre gedruckten Ausgaben vollends aufgeben und nur noch digital erscheinen würden? Würden sie überleben? Wie schon viele vor ihm, wagte sich auch Frédéric Filloux (Leiter der digitalen Abteilung der Groupe Les Échos und Miteigentümer der vielbeachteten Monday Note) in einer Kolumne an die Frage, wie man Geld mit digitalen Nachrichten verdienen kann.

Mein Freund Bill Densmore, der mich mit einer ganzen Menge an Nachrichten und Artikeln per Email über die Digitalen Medien versorgt, hat mich daran erinnert, dass ich ihm noch ein paar Reaktionen auf den Artikel von damals schulde. Er schlug außerdem vor, die Grundidee noch einmal an die heutigen Gegebenheiten anzupassen. Na dann mal los.

Erstens soll das Businessmodell der digitalen Nachrichten zusammengefasst werden, das Filloux vorgeschlagen hat: Er stellte sich ein großes Redaktionsbüro mit 200 Leuten vor, das sich um eine digitale Nachrichtenplattform kümmert, monatlich etwa 100 Millionen Seitenaufrufe erreicht und dabei einen Ertrag von 24 Mio. US-Dollar durch digitale Werbung erzielt. Außerdem schwebten ihm 500.000 zahlende Abonnenten (das entspricht etwa 10 Prozent der einmaligen Besucher aus aller Welt) für etwa 10 US-Dollar im Monat vor.

Nachdem man Steuern, Produktionskosten, Vertrieb und Verwaltungskosten abgerechnet hat, wird das Unternehmen netto 1 Mio. US-Dollar einbringen, zusätzlich zu 68 Mio. US-Dollar Umsatzrendite nach der Steuererkläung – eine Gewinnspanne von weniger als zwei Prozent. Dies ist sicherlich kein Szenario, das Investoren anlockt. (Aber hey – es sind schon die seltsamsten Dinge passiert.)

Auf den ersten Blick gibt es ein paar grobe Schätzungen in Fillouxs Beitrag (wie auch in meiner Einschätzungen weiter unten). Und diese Gewinnspanne von zwei Prozent ist auch eher fragwürdig – Filloux bestätigt selbst, dass einige seiner Annahmen recht ambitioniert sind. (Und um fair zu bleiben: Die Ökonomisierung der digitalen Nachrichten hat sich seit 2012 etwas verschoben.)

Im Einzelnen ist die Gesamtsumme der Abonnenteneinnahmen in seiner Schätzung weit höher als man realistischerweise annehmen darf. Die New York Times berichtete, dass es Ende September 2014 insgesamt 875.000 zahlende Digitalabonnenten gab. Die Abonnenten zahlten vierteljährlich insgesamt 42,8 Mio. US-Dollar. Die Times hat ein digitales Publikum von etwa 28 Millionen einmaligen Besuchern im Monat. Dies lässt sich insofern umwandeln, als dass etwa drei Prozent des Publikums 16 US-Dollar monatlich zahlen. Außerdem steigt die digitale Abonnentenrate um etwa 15 Prozent im Jahr.

Wenn schon die New York Times nur etwa drei Prozent seiner einmaligen Besucher zu Abonnenten machen kann, wird kein anderes allgemeines Nachrichtenunternehmen je annehmen, dass man hier auf eine Rate von mehr als 10 Prozent kommen kann. Für jeden anderen als die Times ist es besser, nicht viel mehr als ein oder zwei Prozent bei der Hälfte der Monatsgebühr zu veranschlagen.

Hier deshalb mein hauptsächlicher Streitpunkt: Filloux nimmt an, dass es einen totalen Umschwung zum Digitalen geben wird und überhaupt keine Printerzeugnisse mehr. Das ist aber absolut nicht erforderlich. Seit Jahren versuchen die Menschen, ein auschließlich digitales Szenario herzustellen. Allerdings ist dies unrealistisch, denn die Tageszeitungen von heute funktionieren so nicht.

Realistischer wäre es, wenn ein Zeitungsunternehmen einem Modell folgt, das beide Seiten bedient. Die Zeitung könnte einmal wöchentlich gedruckt werden (oder vielleicht zwei- oder dreimal) und die Abonnenten bezahlen freiwillig für eine Kombination aus Print- und Onlinepaket. Ich halte das für ein realistisches Ziel, das es anzustreben gilt. Der Verleger, der sich noch nicht klargemacht hat, mit welchen Zahlen man hier rechnen muss, ist seine Pflicht schuldig geblieben. Und fangen wir bloß nicht an, uns über das ultimative Szenario, in dem alles nur noch digital verfügbar ist, zu sorgen, denn hierfür könnten noch ein paar Jahre ins Land gehen. Für die Times und ihresgleichen wird das aber noch sehr weit entfernt bleiben.

Ich habe diese Tatsachen im Jahr 2008 schon verkündet. Aber versuchen wir es noch einmal, indem wir uns das ganze Zeitungswesen der USA anschauen, als wäre dies ein einziges Unternehmen. Zur Zeit (bei einem Jahresendergebnis von 2014) sieht die Zeitungsindustrie in den USA wie folgt aus:

  • Einnahmen Werbung Print: 16,4 Mrd. US-Dollar (Basierend auf dem Bericht der Newspaper Association of America aus dem Jahr 2013. Man nimmt hierbei eine Verlustrate von etwa fünf Prozent an, dies deckt sich mit den Angaben anderer börsennotierter Zeitungen aus dem September desselben Jahres.)

  • Einnahmen Onlinewerbung: 3,9 Mrd. US-Dollar (bei einer geschätzten Wachstumsrate von 14 Prozent aus dem o.g. Bericht)

  • Auflageeinnahmen: 11 Mrd. US-Dollar (Eine leichte Zunahme, ausgehend von 10,87 Mrd. US-Dollar im o.g. Bericht, inkl. Einnahmen durch die Paywall, ausgleichend zum Verlust in Printausgaben.)

  • andere Einnahmen: 6 Mrd. US-Dollar (zzgl. zugehörige Wochenzeitungen, Marketingprogramme, Druckwerbekosten und sonstige Quellen wie Lizenzgebühren und Bestandsverkäufe.)

  • Einnahmen gesamt: 37,3 Mrd. US-Dollar (Bei geschätzten 80 Prozent Betriebskosten, 20 Prozent Cashflow-Marge, was in etwa dem Mittel der angegebenen Schätzungen entspricht.)

  • Cash Flow bzw. Ergebnis vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen auf Sachanlagen und Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände: 7,46 Mrd. US-Dollar

Ein Gedankenexperiment

Lassen Sie uns den Zauberstab schwingen und jeden Abonnenten und Käufer einer einzelnen Ausgabe in jemanden verwandeln, der sich die wöchentliche Ausgabe zulegt (Druck am Freitag, Lieferung Freitag und Samstag, das gesamte Wochenende bis Wochenanfang über in den Zeitungsläden vorrätig). Die Zeitung wäre noch immer rammelvoll mit Werbeanzeigen, außerdem gäbe es Zugangsdaten für die Digitalversion (Smartphone-App, Tablet-App, eine Faksimile-Ausgabe sowie Zugriff auf die Homepage) für etwa 40 Prozent der Auflageeinnahmen. Es würde sich eine Menge in der Ausgabe ändern.

Mein Sechs-Tage-die-Woche-Abonnement des Battleboro Reformer für insgesamt 134 US-Dollar im Jahr würde umgerechnet 6,70 US-Dollar im Monat kosten, in dem Fall als Wochenendausgabe inklusive Digitalversion. In diesem Fall wären das 60 Prozent des ursprünglichen Preises. Der Boston Globe bietet heutzutage Ähnliches für rund 15 US-Dollar im Monat, hier ebenso als Sonntagszeitung inklusive Digitalversion. Im Vergleich kommt man hierbei auf lediglich 30 Prozent der wöchentlichen Kosten.

Lassen Sie uns weiterhin annehmen, die momentanen Wochenendausgaben würden die Werbung entsprechend zu 60 Prozent der einzelnen Tagesausgaben ausmachen und all das kann im potentiellen Wochenendpaket beibehalten werden. Man könnte auch eine Umstellung der Werbeanzeigen in den Ausgaben von montags bis freitags übernehmen, aber dieses Modell bleibt zunächst einmal bei 60 Prozent.

Nun kann man grob schätzen, dass dieser neue Aufbau die Onlineaufrufe erhöhen würde, da viele Leser der täglichen Printausgaben nun die digitalen Nachrichtenseiten nutzen (wobei man hierbei den Printausgabe-Kunden auch noch mehr Digitalanzeigen verkaufen könnte), also würden sich die Einnahmen der Onlineversion verdoppeln. Und so sieht das neue Modell aus:

  • Einnahmen Werbung Print: 9,9 Mrd. US-Dollar (60 Prozent der derzeitigen 16,4 Mrd. US-Dollar)

  • Einnahmen Onlinewerbung: 7,8 Mrd. US-Dollar (Dies würde die aktuellen Einnahmen von 3,9 Mrd. US-Dollar verdoppeln.)

  • Auflageeinnahmen: 4,4 Mrd. US-Dollar (40 Prozent der derzeitigen Einnahmen von 11 Mrd. US-Dollar)

  • andere Einnahmen: 3 Mrd. US-Dollar (Dies wäre zwar nur die Hälfte der derzeitigen 6 Mrd. US-Dollar, denn, wie unten weiter ausgeführt wird, schlage ich vor, dass alle sonstigen Anlagen wie die Druckerpressen verkauft werden sollten, so dass Werbedrucke über Bord geworfen werden können, aber Dinge wie Wochenausgaben, die mit Likes verbunden sind, sowie Direktvertrieb beibehalten werden könnten.)

  • Einnahmen gesamt: 25,1 Mrd. US-Dollar (Hier ist ein Verlust von 33 Prozent zu verzeichnen, vgl. o.g. Quelle von 2013: 37,59 Mrd. US-Dollar.)

  • Betriebsausgaben: 17,57 Mrd. US-Dollar (In der digitalen Welt ist eine 30-prozentige Marge empfehlenswerter als eine von lediglich 20 Prozent.)

  • Cash Flow bzw. Ergebnis vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen auf Sachanlagen und Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände: 7,53 Mrd. US-Dollar

Was für ein Wunder: Der Cash Flow hat sich erhöht! Natürlich kommt das daher, dass ich eine Gewinnspanne von 30 Prozent gewählt habe und nicht nur mit 20 Prozent gerechnet habe. Aber schauen wir uns an, ob so eine Gewinnspanne machbar wäre. Kann dieses magisch umgewandelte Geschäftsmodell auch mit 17,57 Mrd. US-Dollar anstatt der derzeitigen 29,84 Mrd. US-Dollar weitergeführt werden? Oder eben mit 20,08 Mrd. US-Dollar, wenn man die 20-prozentige Gewinnspanne mit einrechnet?

Wir müssen bei den Ausgaben ungefähr 6-12 Mrd. US-Dollar kürzen. Diese Reduzierung wird die folgenden Kosten beinhalten, nicht mitgerechnet die Auslagerungen der entsprechenden Spesen:

  • Den kompletten Druck-, Verpackungs- und Vertriebsbereich aus allen sieben Wochentagen, minus den Kosten der Auslagerung dessen, was wirklich für einen Eintagesbetrieb benötigt wird (mindestens 4-5 Mrd. US-Dollar).

  • alle Kosten rund um Werbedruck (Hier kann man sicherlich ein paar Milliarden einsparen.)

  • der größte Teil der Auflagenverteilung (ausgelagertes Telemarketing, Auftragsabwicklung, Abonnentenverwaltung, etc. – noch eine Milliarde)

  • einige Teile der Werbeabteilung (weniger Redakteure, aber man braucht Leute, die sich mit digitalem Verkauf auskennen – nicht übertrieben, vielleicht eine Viertel Milliarde)

  • ein großer Teil der Werbeanzeigenabteilung (weniger Printwerbung, dafür mehr Onlinedesigner – mindestens eine halbe Milliarde, davon kann man viel auslagern)

  • ein Teil der Geschäftsstelle (man hat weniger mit Transaktionen zu tun, deshalb braucht man insgesamt weniger Platz – noch eine Viertel Milliarde)

  • der größte Teil der Gebäudekosten, Anlagentechnik, Nebenkosten, Parkplätze, etc. (man müsste das Gebäude verkaufen und in Mietunterkünfte ziehen, die für ein Redaktionsbüro angemessen sind, sonst bräuchte man die Werbeabteilung und sonst nicht viel mehr – eine halbe Milliarde Betriebskosten)

  • ein Teil des übergeordneten Managements (wobei dies eine ehere magere Angelegenheit ist, braucht man dennoch keine Ruhmeshallen für die Führungskräfte – nochmal eine gute Milliarde)

All das sollte uns in die Lage versetzen, die geschätzten 9 – 12 Milliarden US-Dollar aufzubringen, das entspricht in etwa 33 – 41 Prozent der derzeitigen Kosten. Wenn dies nicht funktioniert, ist eine Gewinnspanne von 15 Prozent immer noch besser als die Geschäftsaufgabe. Wenn man das Ganze von anderer Seite betrachtet, wird man bemerken, dass in Fillouxs originärem Modell mit dem Printgeschäft etwa 75 Prozent der Kosten für Produktion, Verkauf und Marketing sowie die Verwaltung anfallen. Im Grunde muss man dies nur auf die Hälfte herunterbrechen und einen einwöchigen Zeitplan daraus machen.

Außerdem kann man, wenn man das Modell präzisiert, noch andere Einnahmen erzielen als nur die verdoppelten Onlinewerbekosten – beispielsweise mit dem Vertrieb von Inhalten auf anderen Kanälen. Man könnte auch die ausschließlichen Onlineabonneten von den Print-und-Online-Abonnenten trennen. Beide sind nach einigen Jahren sicherlich Milliarden wert. Das Modell ließe sich auch rückrechnen auf einen zweimaligen oder dreimaligen Erscheinungszyklus der Printausgabe. In diesem Fall könnte man 90 Prozent der derzeitigen Printwerbung behalten statt der 60 Prozent und zudem mehr von den Auflageeinnahmen. Tatsächlich wäre dies die am ehesten mittelbare Lösung für viele Zeitungen.

Ein anderer Vorteil: Sobald man seltener druckt als an vier Tagen in der Woche, ist die Festlegung einer Überkreuzbeteiligung der Federal Communications Commission (FCC) außer Kraft gesetzt. Jede Zeitung, die diese Voraussetzungen erfüllt, kann sich einen eigenen Radio- oder Fernsehsender kaufen (oder von einem solchen gekauft werden), was für ein paar interessante Synergieeffekte im Bereich der Nachrichten und der Werbung sorgen könnte.

Warum also nicht?

Wenn das alles so einleuchtend ist, wieso hat das noch nicht längst jemand außerhalb des Kosmos von Newhouses Advance Newspapers und den Ausgaben aus Oneida, New York von Digital First Media ausprobiert?

Ich vermute, hier spielt eine gewisse Trägheit eine große Rolle. Denn was man gerade tut, scheint immer sicherer zu sein, als Neues zu wagen. Zu Beginn der derzeitigen Zeitungskrise hörte ich im Jahr 2009 bei einigen privaten Treffen, wie Führungskräfte der großen Verlagsunternehmen bestätigten, dass die weitgehende Reduzierung eine eindeutige Lösung für die überstürzt einbrechenden Einnahmen seien (dieser Einbruch ging danach unaufhaltsam weiter). Aber damals gab es noch kaum digitale Abonnements und die meisten großen Ketten waren mit Schulden belastet, die ihre Flexibilität einschränkten.

Eine Reduzierung der Erscheinungsperiode hätte zu dieser Zeit nur durch neu zu strukturierende Geschehnisse hervorgerufen werden können, um finanziell wieder Licht zu sehen und die Verträge mit den Banken einhalten zu können. Seitdem haben viele der größeren Unternehmen entweder ihren Bankrott erklärt, um die Vermögenswerte zu erhalten, oder ihnen ist es gelungen, genug Vermögen abzustoßen, um das Vermögen bei den Forderungsverlusten gering zu halten. Daher ist es heute nicht mehr ein so großes Problem, wenn die Bank einem permanent über die Schulter schaut.

Ein weiterer Grund, von dem ich gehört habe, um eine kontinuierliche Reduzierung zu verhindern, ist die Sorge, dass die traditionellen Leser den Umschwung zum digitalen Lesen in einer Zeit, in der Druckerzeugnisse nicht mehr aktuell sind, nicht mitmachen wollen. Aber auch wenn das eine berechtigte Sorge sein mag, ist das nicht besser als der Status Quo, in dem die traditionelle Leserschaft (und das ist das Einzige, das den meisten Zeitungen noch bleibt) langsam weg stirbt, und niemand aus den jüngeren demographischen Gruppen kommt, sie zu ersetzen. Sogar die traditionelle Leserschaft nabelt sich langsam von den Zeitungen ab – selbst ich habe ein paar greise Nachbarn, die mir erzählt haben, dass sie ihre Abos auslaufen lassen und danach die Nachrichten auf dem iPad lesen wollen.

Die Aussichten sind recht gut, dass hier mehr Geld fließen wird, sich zusätzliche digitale Einnahmequellen auftun, und man neue, jüngere Leser ausmachen kann. Außerdem ließe sich hier ein Geschäftsmodell auf längere Sicht lebensfähig halten. Wieso also erwägen nicht mehr Tageszeitungen einen Umschwung auf einen ein-, zwei- oder dreitägigen Veröffentlichungsrhythmus als Druckerzeugnis, zusätzlich ergänzt mit einem soliden Online-Auftritt? Jeder Verleger kann mittlerweile aus dem Kaffeesatz lesen, dass die Idee der gedruckten täglichen Zeitung dem Tod geweiht ist. Verdammt nochmal, sogar jeder Leser, der auf die durchscheinend dünnen Montags- und Dienstagsausgaben schielt, weiß das. Warum also nicht jetzt den strategischen Schritt wagen? Immer noch besser als irgendwann später, aus reiner Verzweiflung, wenn es zu spät ist.

Zuerst erschienen auf niemanlab.org. Übersetzung von Anne Jerratsch.


Teaser & Image by Juanedc (CC BY 2.0)


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Martin Langeveld

Martin Langeveld

arbeitet seit über 30 Jahren im Tageszeitungsgeschäft, 13 Jahre davon als Verleger, für verschiedene Zeitungen in der nordamerikanischen Region New England. Heutzutage arbeitet er als Berater für strategische Unternehmensplanung und Marketing.

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