Der europäische Social Business Design Summit (#sbs2010), der erstmals letzten Donnerstag in London stattfand, ist eine von vielen Veranstaltungen aus einer inzwischen recht langen Reihe, seit der MIT-Professor Andrew McAfee 2006 das "Enterprise 2.0"-Mem in die Welt setzte. Seit damals geht es um den schwierigen Versuch, die neuen Kollaborationsformen des "Web 2.0", die sich rund um Wikis, Blogs, Feeds und Tags entwickeln, auf die geschlossenen Ökosysteme innerhalb der Firmen-Firewalls zu übertragen.
Inzwischen gibt es die Enterprise 2.0 Konferenzen in Boston und San Francisco (seit 2007), die Office 2.0 Konferenzen (2007/2008), die deutschen "Enterprise 2.0 Summits" (seit 2008) und viele andere Veranstaltungen mit weniger einprägsamem Namen. Ausgangspunkt ist immer die eine Erkenntnis: Mit der Öffnung zum Web ist die herkömmliche Unternehmens-IT dem Untergang geweiht, und damit auch ein Großteil der formalisierten "Geschäftsprozesse", powered by Microsoft und SAP, die in den letzten 20 Jahren die Informations- und WissensarbeiterInnen in immer engere Korsette einsperrten. Jetzt geht es darum, neue Strukturen aus den Web-Praktiken herauszulesen, zu adaptieren und in mehr oder weniger designte Ökosysteme zu übersetzen. Leichter gesagt als getan.

Dachismo

Warum also jetzt noch ein pompös tönender "Social Business Design Summit"? Eigentlich handelt es sich hier um eine weltweite Serie von drei Konferenzen in Austin, London und Sidney, die von der Jeff Dachis Group veranstaltet werden. Und Jeff Dachis war einer der legendären CEOs von razorfish, der Bubble-Exzessfirma par excellence. "Everything that can be digital will be!" war ihr Schlachtruf. Die Mission: "Recontextualize Business". In diesem langen Wired-Artikel von 2000 kann man die vielen farbigen Einzelheiten nachlesen.
Anfang 2008 ging Dachis dann zusammen mit dem ehemaligen Forrester-Berater und Marketing-Experten Peter Kim in Klausur und kam nach Monaten mit einem relativ komplexen und perfekt gestyleten Konzept wieder zum Vorschein (Präsentation hier). Seitdem ist "Social Business Design" sein Markenzeichen: Die gezielte Neugestaltung aller Aspekte der IT-basierten Information und Kommunikation von Firmen, intern wie extern, mit den Mitteln des Web.
Dachis bekam eine 50 Mio. Dollar-Finanzspritze, um weltweit zu expandieren, und kaufte ausgerechnet die kleine, feine, hochintelligente, ernsthafte und aller Bubble-Idiotien völlig unverdächtige Londoner Firma Headshift, die bereits seit 2002 mit Wikis, Blogs und Web 2.0-Tools die Strukturen und Prozesse in internationalen Rechtsanwalts-Kanzleien, in öffentlichen Institutionen und Non-Profit Organisationen umbaut. Einer der Gründer, Lee Bryant, ist ein Linksintellektueller, der seine ersten Erfahrungen mit Social Software in Bosnien 1996 sammelte, als Berichterstatter und eine Art Medienreferent der bosnischen Regierung. (Seine zahlreichen im Web vorhandenen Interviews und Präsentationen sind durchwegs sehr empfehlenswert.)
Zum "Social Business Summit" in London luden also die Headshift-CEOs Lee Bryant und Livio Hughes zusammen mit Jeff Dachis und der Zürich-basierten Social Media-Firma SOMESSO ein. Sie litten noch unter dem Jetlag vom unmittelbar vorausgegangenenen Gipfeltreffen in Texas, u.a. mit Stowe Boyd und dem Medienwissenschaftler und dem altem Dachis-Freund Douglas Rushkoff (hier ein paar Soundbites). Die Londoner Teilnehmer waren weniger glamourös, wenn man vom brillanten Keynoter JP Rangaswami absieht, der schon 2006 McAfee zum "Enterprise 2.0"-Mem inspirierte und jetzt als "Chief Scientist" bei der British Telecom Open Source und Social Media vorantreibt. Es war eine bunte Mischung: Viele britische Enterprise 2.0-PraktikerInnen, ein paar (aber nicht zuviele) Social Media-Marketingleute und viele eigensinnige Protagonisten der Web 2.0-Kulturrevolution aus ganz Europa.
Dass sich hier keineswegs ein neuer Schwarm von Bubble-Haifischen versammelte, sieht man allein schon daran, dass die kleine deutsche Delegation aus Martin Koser, Joachim Niemeier und mir selbst bestand. Als Dachis noch 1998 in New York auf den rauschenden Razorfish-Penthouse-Parties nach ihm selbst benannte Wodka-Cocktails ("Dachismo") leerte, reichte ich in der Gutenberg Galaxis gerade meine Habilitation ein, für das Fach Neuere deutsche Literaturgeschichte. Vom Internet hatte ich null Ahnung. Ins Web ging ich erst ein paar Monate später, mit dem iMac und AOL. Das erste, was ich dort dann sah, waren Amazon und Google. Zur gleichen Zeit platzte die Bubble und die Blogosphäre entstand.
Als ich 9 Jahre später Jeff Dachis die Hand schüttelte, wusste ich gar nichts über ihn. Irgendein aalglatter, knallharter US-Entrepreneur, dachte ich. Ich fand ihn überraschend sympathisch. Ein kleiner, eher schüchtern wirkender Mann, der bei seiner Keynote vor Nervosität mehrfach stecken blieb, anscheinend, weil ihn die von Lee Bryant geladene europäische Web-Intelligenzija verunsicherte. Und er meinte offenkundig ernst, was er sagte: Dass er den Geist von 1995 wieder spürt, weil die neuen sozio-semantischen Web-Medien jetzt ein reales Fundament abgeben für die Erfüllung der leeren Versprechen der Blasenzeit. Ich glaube, er hat damit Recht. (Dass er damit nochmals märchenhaft viel Geld scheffelt, glaube ich eher nicht.)

106 Piccadilly

Der Social Business Design Summit fand direkt am Green Park statt, schräg gegenüber vom Buckingham Palast. Gastgeber war die Limkokwing University, ein malaysischer Multimedia-Campus, der hier in London seine Niederlassung hat. Das denkmalgeschützte Haus beherbergte über 100 Jahre lang den exklusiven St. James Gentlemen's Club, in dem Diplomaten und Autoren die britische Weltherrschaft debattierten. Auch jetzt waren Frauen in der absoluten Minderzahl (1:15, schätze ich), was seltsam ist: Immerhin ging es um Social Media, und technikverliebte Kindereisenbahn-Diskussionen waren ausdrücklich verpönt. Insgesamt waren es vielleicht hundert Leute und die Stimmung war ausgesprochen locker und entspannt.
Ein seltsames Missverhältnis: Einerseits versammelten sich hier Pioniere aus ganz Europa, die sich eins wissen mit dem digitalen Weltgeist. Andererseits ist es erstaunlich, dass sich das immer noch so winzig und pionierhaft anfühlt. Immer noch dienen solche Veranstaltungen vornehmlich der Selbstversicherung von Gleichgesinnten. Wenn es aber wirklich um eine globale Kulturrevolution geht, die die "Nature of the Firm" von Grund auf verändert, wie es Rangaswami in seiner ebenso lockeren wie exzellenten Keynote beschrieb: Dann ist es allmählich Zeit, die ungemütlichen Themen zu besprechen. Es reicht nicht, sich nur noch einmal zu bestätigen, dass es "die Anderen" einfach immer noch nicht checken.
Übrigens scheint es generell, als sei die innere Dynamik der Web 2.0-Events, Unkonferenzen und Barcamps ins Stocken geraten. Seit mindestens einem Jahr wiederholen wir uns nur noch. Die Grundlagen sind gelegt, aber wir kommen nicht mehr recht weiter. Auf der einen Seite ist es Preaching to the Converted, die immer neue Selbstfeier derjenigen, die es schnallen. Und auf der anderen Seite (nicht beim #sbs2010) drängen viele dazu, die die Radikalität des anstehenden Umschwungs nicht recht begreifen, ob Marketingleute, Consultants oder Politiker, und die im Prinzip einfach so weiter machen wollen wie gehabt, nur eben jetzt mit ein bisschen Wikis, Facebook und Microblogging.

E-Mail: Das Soziale Web des Kleinen Mannes

Das wichtigste und ungemütlichste Thema ist nicht die "externe Kommunikation" (alias Marketing), und es ist auch nicht so sehr die hybride Kollaboration, d.h. die Auflösung der alten festen Außengrenzen der Beton-und-Glas-Organisation in den neuartigen digitalen Projekt-Strukturen aus Partnern, Kunden und verstreuten Experten. Für beides gab es beim #sbs2010 je eine eigene Arbeitsgruppe. Das eigentliche Problem ist aber die Veränderung der internen Strukturen, mit denen sich die dritte und größte Gruppe beschäftigte: die täglichen Arbeitsprozesse, das Multitasking, der SAP-getriebene Planungswahn, das defensive Abblockverhalten der latent überforderten Mitarbeiter.
Dabei ist es ja gar nicht wahr, dass das alte Business zu wenig sozial ist. Es wird ja eher zuviel als zuwenig geredet in den Gängen und Kaffeeküchen. Das Problem ist, dass es die falsche Sozialität ist: das punktlose, destruktive, sich selbst bestätigende Ich/Wir-habe/n-Recht-und-die-anderen-sind-Idioten-Gerede. Dieses kollektiv egozentrische Sozialverhalten kulminiert in der eMail-Inbox, dem Sozialen Medium des Kleinen Mannes (und der Kleinen Missis). Alles ist hier eine "Botschaft" mit Absender und Adressat, die immer schon verdeckt Auskunft gibt über den Status. Und jede Mail verlangt die ungeteilte Aufmerksamkeit, und zwar immer länger als man glaubt. Durchschnittliche IBM-MitarbeiterInnen verbringen jeden Tag zwei bis drei Stunden in ihrer Inbox. Und "E-Mail is not Work", sagte der Workshop-Leiter Luis Suares, Web-Evangelist bei IBM, der seit zwei Jahren ein Leben ohne e-Mail öffentlich vorlebt.
E-Mail ersetzt im Alltag alle die Nuancen und Zwischenformen, für die die "kambrische Explosion" des Web 2.0 diesen enormen Reichtum von Applikationen und Praktiken hervorgebracht hat. Der Fehler ist die Trennung: Hier die Arbeit, dort das Soziale. Hier geht es um die Sache, dort geht es ums Standing. "Social Media" bedeutet eben nicht "Just Another Social Network", die Facebookisierung des Enterprise, sondern "Object Centered Sociality": Soziale Strukturen kristallisieren sich um (digitale) Objekte herum aus, die ausgetauscht und gemeinsam genutzt werden.
In einer Organisation, in der sich die alten, fest verdrahteten und in Büro-Architektur übersetzten "Workflows" sich auflösen, ist alles sozial, weil alles ein Impuls ist. Jeder Arbeitsschritt, sogar jeder Gedanke, sobald er sich von der UrheberIn ablöst und greifbar wird. Genau das leisten die digitalen Mikromedien: Was früher nur neblig in der Luft lag, kristallisiert sich jetzt aus, kann nachvollziehbare Kettenreaktionen auslösen und mit vielen anderen winzigen Bausteinen ("Microcontent") neuartige, flexiblere Strukturen bilden.

Das S-Wort

Das alles war vielen Anwesenden klar, aber nichts davon wurde so gesagt. Es wurden unverbundene Gedanken geäußert, oft etwas hilflos ausgedrückt im sterilen Vokabular der vielen Management-Dialekte, die selbst Teil des Problems sind und nicht Teil der Lösung. (Ein ausführlicher kritischer Kommentar von Ton Zijlstra dazu findet sich hier.) Wir fanden in der treibsandigen Diskussion keine Anhaltspunkte, weil es immer noch keine geteilte Analyse und keine gemeinsame, hinreichend scharfe Termonologie gibt. Es gibt ja noch nicht einmal eine verbindliche Analyse, die zeigt, welche vielfältigen, auch 'irrationalen' Funktionen e-Mail in der Praxis erfüllt, und warum sie für viele so mit der eigenen Identität verschmilzt, dass sie nicht darauf verzichten können und wollen.
Vielleicht ist ja wirklich das S-Wort das Problem. Kürzlich gab es eine hitzige Insider-Diskussion darüber, ob man "Enterprise 2.0" überhaupt als "sozial" verkaufen soll. Hartgesottene Manager entsichern ihren Revolver, wenn sie nur das Wort "sozial" hören, wurde argumentiert. "Sozial" klänge immer schon nach dem Gewäsch von Marketing-Scharlatanen. Da müsse man schon mit ROI und Produktivitätsgewinn und überhaupt mit zahlengespickten Tortengrafiken kommen. Lee Bryant und Stowe Boyd hielten mit guten Argumenten dagegen: Im Gegenteil, es gelte die falsche Gleichung "sozial = wischiwaschi" zu widerlegen, mit penibler Analyse der bereits vorhandenen sozialen Tools und Strukturen und mit genauem User Experience Design. (Und da geht es letztlich dann doch wieder um Technologie, nur eben nicht im Sinne der alten IT.)
Trotzdem ist "sozial" manchmal kein gutes Wort, um sich zu verständigen, weil es auch bei den Richtigdenkenden zu viele verschwommene Assoziationen auslöst. "Sozial" heißt ja alles und nichts. Wir sollten uns eher um das Design von Arbeitsumgebungen kümmern, um die Zirkulation von kleinen Informations- und Wissensstücken, wie Lars Plougmann von Headshift einmal sinngemäß sagte.
Ton Zijlstra hat in seiner kritischen Rekapitulation des Summit eine sehr komplexe Liste von Fragen vorgelegt, die es weiter diskutieren gilt. Er hat Recht, wenn er sagt, dass damit in London noch nicht einmal begonnen wurde. So viele brillante Leute auf einem Haufen hätten eigentlich mehr neue, greifbare Ideen zustande bringen sollen, meint Ton. Ich sehe das etwas milder: Offenbar sind wir immer noch nicht so weit, wie wir glauben. Offenbar braucht es immer noch das exklusive Treffen der Eingeweihten im (hoffentlich bald gender-neutralen) Gentlemen's Club. Und die vielen Zwischendurch-Gespräche auf dem #sbs2010 haben mir sehr viel Freude gemacht. Aber wahr ist, dass es keinen Grund gibt, sich damit zufrieden zu geben.
"Do not change organisations, let's hack behaviours", fasste Luis Suarez sein Ergebnis des Workshops zusammen. Das ist auch deshalb ein guter Slogan, weil "Enterprise 2.0"-Diskussionen viel zu oft vom imaginären Grünen Tisch des Spitzenmanagements von Großorganisationen aus geführt werden. Tatsächlich haben die realen Prozesse, um die es in projekt-getriebenen Organisationen künftig gehen wird, viel eher Ähnlichkeit mit den flexiblen Strukturen von Kleinunternehmen. Lee Bryant nennt das in seinem Rückblick: "That is why we are happy to spend a lot of time in the trenches, digging away alongside people who are trying to change their companies from the inside, encouraged by the many small ways in which we can demonstrate progress towards the goal of socially calibrated organisations. A bit like Wikipedia or Twitter, the most interesting ideas and phenomena will be those that arise from practice."
Wir brauchen also die pragmatische Schützengraben-Perspektive ebenso wie die strategische Grundsatzdiskussion. Sie müssen sich wechselseitig korrigieren. Schlecht ist es nur in der Mitte hängenzubleiben, im rhetorischen Niemandsland. Ich bin seit langem ein Fan von Headshift, weil es die einzige mir bekannte europäische Firma ist, die solches "Behaviour Hacking" wirklich professionell über lange Jahre verfolgt. Und wenn die Partnerschaft mit Jeff Dachis diesen eigentlich eher subversiven Ansatz in einen ehrgeizigen, weltweiten Maßstab übersetzt, dann bin ich wirklich gespannt, was in den nächsten Jahren dabei herauskommt.

Bildnachweis: jade

Über den Autor
Martin Lindnerbefasst sich als selbständiger Forscher und Berater mit Wissensarbeit, Informationsflüssen und Lernprozessen in der Google-Galaxis. Das Web löst feste und großformatige Inhalte auf in Wolken von digitalem Microcontent. Er erforscht und entwirft konkrete Lösungen für digitale WissensarbeiterInnen (Enterprise 2.0, e-Learning) und publiziert dazu in englischer und deutscher Sprache.